• 车源
  • 货源
  • 企业
起始地: 目的地: 车牌号: 清除
起始地: 目的地: 货物名称: 清除
企业名称: 清除
物合公告:
物流专题

千亿级公司的2013活法

更新时间:2013/4/23 11:17:00 来源: 浏览:1533 次

“小巨人”的布局与协同

中粮的全产业链战略是一个系统工程,其核心是布局和协同,2013年或许成为其主流整合方式

文│本刊特约记者 房煜

现在,中粮足够大了吗?

中粮不够大,曾经是中粮集团董事长宁高宁的心病。他曾经对下属说,不要觉得自己了不起,放在世界范围内,比起国外那些百年老店,中粮还是个小学生。中粮集团总裁于旭波也曾经说,国家给中粮的任务之一,就是稳定粮油市场,但是如果在市场上没有主导优势,这个稳定市场平抑物价的作用就根本无法实现。说这话时,是2009年底。说到中粮,普通人最先想到的应该是福临门食用油,后来中粮搬家,坐落于北京朝阳门的办公大楼就叫“福临门大厦”,可见这一产品对中粮的标志性作用。但是,由于在粮油市场上的市场份额远远逊于主要竞争对手“金龙鱼”(益海嘉里),那时,中粮有点自卑。

所以,2009年,中粮提前完成五年战略目标,提出了打造“全产业链粮油食品企业”的新战略。这一概念除了指出未来的战略方向,明确了九大业务板块的关系,还有很明确的实用性。所谓全产业链,就是要携资本之勇,顺着各条产业链主动出击,整合优势资源,坚定地做大做强。

3年后,中粮集团的资产规模和利润规模各自增加了1.5倍和1.3倍。2011年2597亿元,比2004年(上一个五年规划之初)增长4倍。利润总额2011年102亿,比2004年增长6倍,7年累计实现利润总额473亿。中粮的资产规模和利润总额均实现了飞速增长,2012年中粮连续19年入围《财富》世界500强。按照宁高宁自己的判断:“目前,中粮的资产规模基本可以与国际巨头ABCD四大粮商比肩,这给中粮的进一步发展和参与国际竞争提供了基本保障。同时,中粮的利润第一次跨越百亿门槛,净资产收益率高过央企平均水平,在市场上基本占据了第一、第二的位置,成为了行业领导者。”

更值得注意的是,这是中粮集团利润总额首次超越100亿大关。这意味着中粮不仅在做大,也在逐步做强。所谓的强,就是在经济效益上有切实的回报,否则,做大了也不过是虚胖。不过,许多中国企业的发展历史证明,当企业发展到一定高度后,往往就会遭遇天花板,很难再突破自我。这三年,中粮为了实现全产业战略,进行了不少整合和收购,企业资产规模的连续扩大,也对中粮的消化整合能力提出新的挑战。毕竟,全产业链的实践,在国内缺少成功的经验模板。中粮会遭遇自己的天花板吗?

中粮方面也承认:“要控制投资节奏,实现内涵成长,在经营水平、系统能力、竞争力、产品力上进行提升,真正地抓系统、抓细节、抓产品、抓运营,使中粮的资产发挥更大的效益,这才是中粮未来长期可持续发展的动力。这一步的难度会大过我们规模扩张的难度。”

对此,宁高宁认为,中粮距离所谓天花板还很远,“判断有无‘天花板’最少需要两个指标,增长乏力和总体量遇到瓶颈。增长乏力是企业遭遇‘天花板’最直接的一种表现。中粮2006年营收603亿元,2007年892亿元,2008年1012亿元,2009年1057亿元,2010年1300亿元,直到2011年1822亿元,从数据上说,6年平均增速在20%以上,中粮增长情况依然较好,没有出现增长乏力的问题”。

宁高宁认为,粮食产业是一个关系国计民生的战略产业。随着国家解决“三农”问题的深入和持续,农产品将迎来一个快速增长的好时期,中粮所从事行业基本与农业相契合,中粮集团主要产品市场份额,如大米、面粉、食用油、葡萄酒等多个产业稳居行业第一、二名,成为了行业领导者。从国际上说,中粮集团在规模上可以与ABCD四大国际粮商比肩,这给中粮的进一步发展和参与国际竞争提供了基本保障。

但另一方面,中粮集团这三年的全产业链试验,虽取得不少成果,但是尚未进入收割期。宁高宁认为,全产业链战略最根本的目的,是避免单纯的规模扩张,转变发展方式,实现有内涵有质量的增长。其核心价值是通过对全产业链的系统管理、关键环节的有效掌控、各产业链之间的有机协同,提升资源使用效率,形成核心竞争力,保证增长的稳定性、持续性、成长性和整体可控性。这意味着,“全产业链是一个系统,包括资产布局、资源配置、协同运作、组织架构、管理提升、人力配置、企业文化等诸多方面。全产业链也是一个过程,不能从时间节点上割裂开来说什么问题解决了,什么问题没有解决,每一个系统都在向前推进。就目前来看,全产业链实施3年来,进度还是比较快的”。

他举例说,中粮创建了营养健康研究院,为研发创新建立了制度和机构保障,但是进一步提升研发创新能力,增强中粮产品的科技含量,向价值链高端转移,还是一个需要不断强化的过程。再比如,在农产品的收购源头,不断创新金融模式,大力发展订单农业,截至2012年,中粮订单农业达到350万亩,涉及农户155万户,未来这一规模还需要不断扩张。

不过,早有分析人士指出,中粮集团曾经用“米粮油、肉蛋奶”概括中粮的六条主要产业链,如果算上红酒、地产两项投资,一共是八条产业链。中粮高层一直希望,能够在某一领域率先实现一条完整的产业链覆盖,给其他产业板块起到示范作用。但是,一方面,中国国情特别是“三农”问题的复杂性,使得这种农户+公司的合作有许多细节需要探索;另一方面,中粮各个业务板块的基础不一,公司整体也面临由贸易向实业的转型,也使得产业链整合进度整体上慢于预期。

目前来看,中粮全产业链战略,在米业和油脂业的推进上速度最快。而在基础薄弱、产业环境复杂的畜牧业(肉蛋奶)方面进展缓慢,有些产业还面临较大风险,如中粮对蒙牛的收购和整合。此为,地产方面,中粮大悦城项目虽然在北京成绩斐然,但目前扩张进入上海等地,情况并不乐观。复制20个大悦城的目标能否如期完成,业内正在观望中。

宁高宁也指出:全产业链战略是一个系统工程,其核心是布局和协同,这是一个长期的过程。如何实现内部更有效的协同,提高整个链条的效率,提升产品力和研发创新能力,是目前面临的挑战。最近,中粮在成都、郑州、天津、海宁等地兴建产业园,相当于再造了一个又一个的“小中粮”,希望以此完善全产业战略布局。这一举动值得注意,2013年或许成为中粮的主流整合方式。近年来,产业板块复杂的公司希望以产业园的方式整合聚焦资源,是一种常见方式,如海航也推行过“中国集”,也是一种产业园。

此外,中粮还有一条出路,就是国际化,更多地利用经济低迷期的收购机会,去海外寻找好的项目和资源,为我所用。在这方面,中粮一直在不遗余力地推进,2012年,蒙牛与丹麦爱氏晨曦乳业的合作,就是中粮一贯思路的体现,2013年,这类合作或更为普遍。

但对于中粮的整体架构而言,缺乏稳定、可靠的通路资源,一直是一个大问题,现在,随着宁高宁越来越强调中粮的市场化意识,直接面对终端消费者的产品和销售,占比越来越大。台湾的著名食品消费品公司统一集团和康师傅都十分注重通路的建设,经营者从咖啡连锁到便利店的多种连锁业态,给自己庞大的产品线对接出口,这一模式虽然不被西方主流公司接受,但事实证明,消费品公司的台湾模式在大陆颇有市场,很值得研究。本质上,中粮我买网也是一个通路,中粮面对自己如此庞大的产品线,在目前我买网市场影响力还不够大的时候,是否可以考虑通过收购方式来占领通路,是未来的一个课题。



海尔:需要更多“他山之石”

增长停滞的中国家电市场,已不能为海尔这样千亿级规模企业提供快速增长的空间,海外扩张势在必行

文│本刊特约记者 昝慧昉

狭小的本土市场,迫使韩国公司在发展的早期阶段就开始向外拓展,力图在全球市场中谋取一席之地。现在,增长停滞的中国家电市场,同样无法再为海尔这样千亿级销售规模的公司提供快速增长的空间。钻出本土市场拓展的天花板,加速海外扩张,将是海尔2013年要唱的重头戏。

从1990年海尔冰箱第一次出口德国开始,海外扩张、全球化这出戏,海尔已经唱了23年。但2012年,海尔“唱戏”的方式发生了重要变化。

当年11月6日,海尔集团正式宣布完成对斐雪派克(Fisher & Paykel)规模为9.27亿新西兰元(约合7.66亿美元)的并购(2009年,海尔集团已收购斐雪派克20%股份)。现在将这家新西兰家电龙头收入囊中,是海尔23年全球化进程中,最大规模的海外并购,也是唯一的一次全资收购案例。

海外扩张,海尔一直奉行“以自主品牌开拓海外市场”的战略。此前,它在美国设立工厂,收购意大利的冰箱制造厂,与三洋在日本成立合资公司三洋海尔株式会社,还在东京设立了研发中心,但这一系列的举措,并未帮其在海外打响品牌。海尔提供的数据显示,2012年,海尔在进入美国13年后,取得的市场占有率仅为1.5%,在欧洲的白电市场份额也不到2%。

与竞争对手美的和格力不同,海尔执行的是高举高打的全球化品牌战略,不做代工,而美的和格力倡导的是先易后难的策略。此外,未作全产业链布局的海尔,无法像竞争对手那样从产业链上获取规模成本优势的最大化。因此,产品和品牌,是这家中国家电冠军企业在海外立足的支点。

但事实表明,单纯的技术和产能,都不足以让海尔成为响当当的国际品牌。它必须找到做大品牌的最快路径。

收购强势品牌,获得其国际品牌和成熟的产品技术,被海尔视为达成“创牌”目标的捷径。

于是,有了前文所述对斐雪派克的全资收购。公开资料显示,创立于1934年的斐雪派克,在新西兰占有55%的市场份额,是行业老大;在澳洲位居第二,拥有18%的市场份额。其在欧美市场的收入已占到总收入的26%。这家公司还拥有多项技术优势:包括提高节能率30%以上的冰箱压缩机技术;全球领先的DD直驱洗衣机电机技术(更加静音、节能);厨房家电产品也是其强项,在大多数新西兰家庭的厨房里都能找到一台斐雪派克的抽屉式洗碗机。

这些技术优势都是可变现的业绩。海尔从此前与斐雪派克的合作中,已经有所斩获。2012年,双方合作开发的水晶系列高端滚筒洗衣机,拼接静音速洗技术领先国内市场,提升了海尔在高端市场的份额。据调查公司中怡康的数据,2011年海尔占据中国28%的高端滚筒洗衣机份额,是第二名的两倍以上。

利用其他品牌打造海尔自主品牌,被视为海尔全球化思路上的一次标志性转变。

券商也对此次收购效果持乐观度。中信证券分析师认为,海尔集团溢价要约收购斐雪派克,是海尔国际化的重要突破。要约收购完成后,双方将有望在产品研发、渠道共享、品牌协作等方面形成更大协同效应,提升海尔与斐雪派克品牌在全球市场的影响力。海尔集团将实现在发达国家本地研发生产及本地推广能力,增强家电零部件技术能力。

坐拥斐雪派克、三洋、AQUA、卡萨帝、海尔、统帅,海尔的品牌布局初步完成。斐雪派克主要用于帮助海尔填补在欧美等发达国家的品牌空缺;三洋品牌在东南亚的使用将逐渐被海尔品牌完全替代;高端品牌AQUA主要用于日本市场,其洗衣机和冰箱销量分别位列日本市场的第五和第七位。卡萨帝和统帅则是海尔推出的自主子品牌,前者定位高端,后者定位中低端,目前已转为互联网定制品牌。海尔作为中高端品牌,将全球使用。

根据欧睿国际(Euromonitor)数据显示,海尔2011年全球销售额为7.8%,第三次蝉联全球白色家电第一品牌。继2008年海尔冰箱首次登顶全球第一后,海尔在洗衣机、冷柜等白电领域也成为全球第一,领先优势不断扩大。海尔已经成为美国前十大品牌、欧洲前五大品牌、日本前十大品牌。

2011年,海尔欧洲CEO奥伯特还抛出了一个雄心勃勃的计划:希望到2015年,海尔洗衣机和电冰箱的欧洲市场份额可以由3%提升到5%。这意味着,海尔要从惠而浦、伊莱克斯、博世,以及三星、LG等重量级选手那里争夺它们手中的市场份额。那么,海尔需要在质量、设计和技术等各方面与对手竞争,创新更是必不可少。

实际上,差异化创新,已经帮海尔赢得了不同地区消费的青睐。在美国,海尔推出的一款可以存放整只火鸡的大容量抽屉式冰箱,解决了传统冰箱空间不足的问题而备受欢迎;泰国常年高温炎热,海尔专门为其设计了TM冰箱,其环绕立体风技术避免冷风直吹导致的食物风干,达到360度保鲜。2011年,海尔冰箱在泰国市场的增幅高达40%,在泰国许多高端家电连锁渠道,海尔成为唯一进入的中国白电品牌。

新技术也被不断应用于海尔的产品中。位于德国纽伦堡的研发中心还为欧洲用户研发出带有摄像机和触摸屏能记录厨房动态的冰箱;2011年9月推出的3D冰箱,上市三个月就卖出了8万台。最近,海尔中央研究院又首创检点无尾技术,研发出了无尾厨电。一台无线电能发射器被嵌入厨桌,电饭煲、搅拌机等各种厨房家电只要放在厨桌上就能使用。杂乱的插座插头、繁复的电线再也不见了,即使触摸台面或电器也不会触电,厨房变得更整洁更安全。

而支撑这一切的,将是海尔产业链的全球化。海尔在中国、亚洲、澳大利亚、欧洲和美洲成立了五大研发中心,还在欧、美、亚等地区建立了设计、制造、销售于一体的本土化运营模式,试图快速准确地把握不同地区消费者的需求。2013年,这一布局还将继续深入。

对海尔而言,国内和国际市场,简直就是冰火两重天。一头持续下滑,另一头却快速增长。即使海尔现在有40%的产品在海外生产,但2012年前三季度,海尔的出口仍然增长了15%,这个数字远高于同期中国白电整体出口增长的3%,何况美的甚至下降了21%。翻开硬币的另一面,青岛海尔三季度财报显示,公司三季度营收环比下滑7.45%,净利润环比下滑26.16%。

显然,海尔需要进一步从海外市场掘金,而收购,将成为2013年海外拓展的主旋律。

去年,海尔集团海外市场总监李攀在接受媒体采访时曾表示,海尔会把握住任何可能的收购机会,收购目标则将针对比较高端的品牌,尤其是在灶具等嵌入式家电方面在当地有竞争力的品牌。

海尔未来的任务,就是找到更多如斐雪派克这样的“他山之石”。



苏宁:守正出奇

新的一年里,苏宁既要保住自己零售业的领袖地位,又要在商业地产上大展拳脚

文│本刊特约记者 冀勇庆

即使是苏宁集团董事长张近东这样的商场老将,在2012年这一年里经历的挑战之大、之多,也是成立22年的苏宁未曾经历过的。不过,无论是与京东和天猫的电商大战,还是苏宁电器的股价几乎遭遇腰斩,都没有动摇张近东的决心。在2012年12月26日苏宁22岁生日之际,他给18万苏宁员工写了封信:“2012年是集团新十年发展的第二年,也是我们创新变革、智慧转型的关键一年。”

2012年,处在转型关键时刻的苏宁挺了过来;2013年,这家国内零售业的老大又有什么打算?

在新的一年里,“守正出奇”将成为苏宁的总体战略。《孙子兵法》有云,“战者,以正合,以奇胜”。2012年,苏宁在电子商务领域的异军突起已经让业界大吃一惊;2013年,苏宁仍然会让业界吃惊,因为它不仅仅会守住自己在零售业老大的地位,还将在新的战场上亮出自己的新武器。

先说“出奇”,商业地产就是苏宁的“奇”。2012年我们看到的“零售苏宁”或者“电商苏宁”,其实都不是苏宁的全部。实际上,在江苏省的南京、徐州、无锡、镇江、连云港等城市,一栋栋巨型的苏宁广场正在拔地而起,江苏省外的成都、石家庄等城市也正在紧锣密鼓地建设苏宁广场。房地产业界早有说法:如果计算商业地产的土地储备的话,苏宁集团储备的土地面积也许并不逊于商业地产老大——万达集团。

这些商业地产项目将在2013年初露峥嵘。苏宁广场在新年的崛起也是正逢其时,看看万达集团这些年在国内各大城市的攻城略地,就能够理解地方政府对于大商业地产项目的渴望。

在新的一年里,苏宁将会大规模启动遍布全国的商业地产项目,形成新的增长点。实际上,在张近东制定的2020年的10000亿元收入目标中,除了零售板块的6500亿元之外,还有3500亿元来自于商业地产和国际化。

直到苏宁广场大规模启动之后,我们才会看清楚张近东的全面布局:他的左手是商业地产,右手是零售业务,左右开弓。这也是苏宁的可怕之处。

另一方面,苏宁还必须做到“守正”,也就是捍卫自己在零售行业的领袖地位。2013年,苏宁将停止实体店的扩张并大规模缩减规模不经济的门店。2012年苏宁已经关掉了100多家门店,2013年苏宁还会关闭更多的门店,此为“退”。

不过,有退也有进。在大城市的黄金地段,苏宁的实体店不仅不会退,还会大规模扩张,将过去的小店改造成大店。

下一步,苏宁要开的大店将会有三种形态:第一类是超级店,这些店打“苏宁”的品牌,但是销售的商品品类中会有将近一半不再是传统的家电和3C产品,而是家居、家具、百货等。第二类是普通大店模式,门店的规模将扩大,重点加强家电和3C品类,以吸引苏宁过去的老客户。第三类则是苏宁收购的日本“乐购仕”新建的门店,这些门店也是家电、家居和百货并举,主打“乐购仕”品牌,商品品类中会有较大的比例来自日本。

苏宁的商业地产将会给苏宁的多业态零售提供一个很好的载体。在南京等一些城市的苏宁广场,我们也许将看到苏宁电器、乐购仕、苏宁服务、苏宁易购提货点等苏宁旗下各种不同业态的店面比邻而居的场面。到那时,苏宁打出的就是强劲有力的组合拳了。

电子商务仍会是苏宁新年的核心战略,苏宁易购仍将担此重任。当然,如果仅仅凭借自然增长,苏宁易购与京东商城的绝对差距还会越拉越大。

2013年在电子商务领域,作为追赶者的苏宁还会通过更多的收购,力图紧紧地咬住竞争对手。2012年,苏宁已经成功地收购了母婴用品电商红孩子;新的一年里,胃口大开的苏宁还会收购规模更大的垂直电商。目前的电子商务领域,除了3C之外,最大的垂直行业就是鞋服了。因此,2013年苏宁将会收购至少一家规模不小但是陷入困境的鞋服类垂直电商,力求在规模上不要落后第一阵营太多。

开放平台的建设和能力的开放也会成为苏宁易购在新年里的重点。2013年,一直无法盈利的京东商城必然将重点放在利润率更高的开放平台,而一直紧盯京东商城的苏宁也必然不会让京东如愿2012年下半年,苏宁易购已经通过提供更有诱惑力的入场条件,加紧拉拢中小电商入驻其开放平台了。新的一年,苏宁易购的开放平台业务必定还要加强。此外,拥有强大的仓储和物流能力的苏宁也会在2013年尝试开放自己在供应链领域的强大能力,以此来获取更好的利润。2012年底,苏宁已经成立了小额贷款公司,正式试水金融。新的一年,苏宁仍然会继续拓展金融业务。

当然,苏宁易购的系统建设也会是重点。作为一家特别强调后台、强调技术的公司,苏宁对目前后台系统的现状并不满意。2013年,苏宁将首先在北京、上海、广州等中心城市大规模建设小件分拣中心,通过更加快速的服务提升用户的消费体验。

新的一年,苏宁易购将对网站的信息系统动“大手术”。在2012年8月15日的电商大战中,这套由某著名IT服务商承建的系统却一度瘫痪。2013年,苏宁易购将抛弃这套华而不实的信息系统,重打锣鼓新开张。这当然也是一项复杂而艰巨的工程,不过对于苏宁易购的长期发展有好处。

2013年,如虎添翼的苏宁易购仍然会死死地咬住京东商城,保持对电商第一集团的威慑。加上收购,苏宁易购预计能够完成300亿元的营收,从而在苏宁的零售板块中占据越来越重要的地位。

不过,这家苏宁旗下的唯一电商也许会经历一场轰轰烈烈的品牌切换活动,并重新以“苏宁网”的新名称,出现在消费者的面前。不过,它本来就应该叫苏宁。这似乎也说明,苏宁离“沃尔玛+亚马逊”的目标更近了。



万达:转型进行时

万达涉足电商,注定会是2013年商界最值得关注的事件之一

文│本刊特约记者 黄秋丽

2012年12月12日,央视年度经济人物颁奖典礼上,王健林和马云约定了一个赌局:10年后,如果电商在中国零售市场的份额占了50%,他给马云一个亿;如果没到,马云反要给他一个亿。

想象一下,中国最大的房地产公司把一只脚伸进了电商的红海里,会出现什么样的格局?没错,王健林敢于这么高调地和互联网领袖打赌,是因为他已经在这个领域做了足够的准备。2012年,万达集团开出巨额年薪,招聘电商管理运营团队。其中,单是为电商业务CEO开出的年薪,就是200万元人民币。在万达的版图上,将会出现一个虚拟的王国——万达商业地产、酒店、旅游、电影院线和连锁百货这5大主营业务,将同时打包上线,形成虚拟的“线上商业综合体”。

就像2012年万达收购AMC、一举成为全球最大的院线公司一样,万达涉足电商,注定会是2013年商界最值得关注的事件之一。在传统的消费产业链上做了大尺度布局的万达——酒店、百货、旅游、电影、演艺、卡拉OK——这家千亿机器的举手投足,都会对新进入的行业造成巨大的影响。涉足电商,绝非王健林2012年的突发奇想。2010年,原上海贝尔阿尔卡特股份有限公司副总裁兼首席信息官朱战备加盟万达,担任万达信息工程部总经理。这是万达触网的第一步。据了解,万达每年在信息系统上的投资约2亿。王健林在让朱战备做万达的信息系统时,提出的要求是“未来5到10年够用”。万达集团的主机房设在廊坊,相当大,据内部人士透露,“像民生银行这样规模的银行,主机都没有万达大”。

万达做电商,是自2008年以来万达集团谋求转型的结果之一。

2008年11月,“四万亿”刺激经济政策出台之后,时间的天平开始向万达倾斜。地方政府急于卖地,银行急于放贷。一些带着荒诞色彩的现象出现了,银监会每个月检查银行放贷是否达标,房地产贷款甚至连四证、资本金都不看,只要申请就有。“中国建国几十年,这样的机会以后还有吗?”王健林说,“很多人被形势吓怕了,不敢拿地,只有我在公司说要大干。”万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目,2009年初又是十几个,土地的价格低得惊人。短短一年时间,万达的发展曲线呈现V形反转的趋势,一举超越了许多比它大的公司。当各地政府官员纷纷上门请万达投资时,万达已经势不可挡地成为房地产行业的龙头。

但万达并没有止步于商业地产上无人能撼动的成功。在迅速完成商业地产布局之后,万达投资的重心开始从竞争日趋激烈的商业地产向文化、旅游等领域转移。2008年底,万达联合联想、泛海等5家实力雄厚的企业,率先在旅游地产布局,一口气签下了长白山、大连金石滩、西双版纳和三亚的旅游地产项目,最小的也有十几平方公里。万达再次在旅游地产战略上先人一步。

在王健林看来,武汉万达的文化地产项目——楚河汉街是万达转型的转折点,“是万达在文化产业上,除了电影院以外真正找到感觉的”。在这个项目中,有一台投资20亿的水秀演出,由导演了著名的拉斯维加斯的“O”秀、梦秀和澳门的《水舞间》的弗兰克·德贡导演;在建筑和艺术结合的领域做出杰出成就、蜚声国际的大师级人物马克·费舍尔(他还是北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术总监),设计了水秀美轮美奂的古编钟形的剧场;还有投资20亿、体验电影科技潮流的娱乐项目电影乐园。马克·费舍尔,弗兰克·德贡,以及世界最顶级的主题公园设计公司、加拿大福瑞克公司,都与万达签订了排他性的服务协议。通过这一个项目,万达网罗了一批世界级的高端人才,积累了产业知识和经验,还获得了一系列的知识产权。王健林敢于下这么大本钱做这些事情,还是着眼于万达未来几年的转型。“到2020年,这些领域在万达集团总收入中的占比,将超过一半以上。”他希望万达在未来5至8年彻底转型。而2012年万达收购AMC正是其转型的一个标志性事件。

在积累了大量的文化产业资源之后, 2013年万达还有一种引而待发的新产品:万达文化旅游城。在王健林的描述中,这是一个盖着巨大盖子的空间,万达能够提供空间里所有的内容:各种主题的室内公园,电影乐园,秀,美术馆,电影院,购物中心,美食街。在盒子之外,还有一些高级酒店,有通道将它们与盒子连接。

“万达做的很多事情,不仅在中国,在世界上也没有人做过。”万达旅游文化规划院院长王元说,万达文化旅游城有点类似于迪士尼乐园这样的主题公园,但又有非常大的差异。在这个大盒子里,会有几个主题公园,还有其他非常庞大的消费业态。除了名字有点土气之外,万达文化旅游城简直就像是《普罗米修斯》里面的那个超级飞船,满载着物质和精神的消费品,气势宏伟地呼啸而来。王健林透露,未来在北京、广州等核心城市会有这样的项目。王健林带队考察过俄罗斯莫斯科市的项目,“如果去投资,也会做这种形态的产品”。他有把中国的文化产品向世界输送的雄心。

“万达的综合体模式毕竟还有模仿者,那我就想创造一个将来根本不可能有模仿者和竞争者的模式。万达的文化旅游城,会彻底从知识产权上排斥所有的竞争者,有钱你也搞不了。”王健林说。万达的文化旅游城受到的追捧,远远超过万达广场。“一些城市拼了命地上来找,你就说吧,这项目落这儿,要什么条件吧?要多少地吧?现在很多城市开出的,几乎就送地给你,你只要到这儿来干就行。”王健林颇为得意地说,“看到创意的价值没有?这就创意的价值。”

王健林对2013和2014年充满了期待。“2013年几个高端的万达广场开业,会重新定义万达的商业地产。2014年,楚河汉街开业,汉秀和电影乐园的内容做得怎么样也能见分晓了。”王健林说,万达现在不光是资产和规模,等到文化旅游项目都开业了,“就完全站在世界一线的高度上”。

迄今为止,做了酒店、百货、旅游、电影、演艺等的万达,已然不再是原来那个做商业地产的万达。但是,这家布局气势磅礴的消费帝国,依旧建立在房地产的沃土上。2012年,万达在土地市场频频出手,拿下了十几个项目。2012年,已经开业的万达广场已经有70多家,2013年还将有20个左右的项目开业。按照万达的战略,2015年开业120个万达广场,持有物业面积2400万平方米,成为全球排名第一的不动产企业。现在,它距离这个目标已经不远。但是,万达到底能走多远,依旧有相当的不确定性。

本质上,万达独创的商业地产、旅游地产、文化地产,都是住宅依赖型的发展模式,以住宅物业的销售补贴大型持有型物业的发展。在房地产处于上升时期,这种模式战无不胜;但是在下行时期,就有相当大的赌性。以长白山旅游度假区为例,该项目庞大的投资很大程度上依赖于该项目配建的500万平方米的住宅销售回款。“可能一个人一辈子就去一次长白山,你想想谁会跑到那儿去买房子?”一位业界人士分析,“在很长的时间维度里,这种项目能成功,但不能保证马上成功。”



万科:整装再出发

2013年我们也许会看到一个新的万科——商业地产从产品线到战略更明晰化,国际化试水,资本市场也会有新动作

1418亿!

在全行业低迷的2012年,销售业绩把行业第二名甩开300多亿差距的万科,再次证明了自己的能力。自从2010年第一次达到千亿规模之后,短短两年时间,万科的规模已然增长了40%。十亿、百亿级的企业,也许两年增长40%很正常;但是一家千亿级别公司,在庞大的基数上还能保证如此高的增长率,着实让人感到惊奇。究其原因,不外乎二:一是中国的房地产市场的大容量,给万科高速增长提供了可能;二是从2008年开始,万科开始着力打造千亿级的管理平台,万科内部的管理系统成功升级换代,使万科这家公司机器具备了非常优秀的性能——虽然体型庞大但是活力非常,能够轻松驾驭,高速行驶。

但是,这样的高速发展纪录万科还能保持多久?有人预测万科2013年销售额将达到1600亿,似乎2000亿也不远了。这一片繁花似锦的景象,万科难道还需要做什么改变吗?很多公司就是在一片繁花似锦的景象下失去了判断力,从而开始走下坡路。从2010年到2012年,虽然这三年万科销售收入增长很快,但是毛利率和净利率在持续下滑(如图一、图二)。这并非万科的一己之弊,而是整个行业已经走入了利润下滑的通道。事实上,万科已经在改变,2012年万科的诸多动作都是在为这个趋势做积极的准备。

2013年我们也许会看到一个全新的万科——商业地产从产品线到战略更明晰化,国际化试水,资本市场也会有新动作。这一切,要从2012年万科收购南联地产开始。

2012年5月14日,万科以10.79亿港元,收购了南联控股73.91%的股权。这家公司成立于1996年,一直以来都以经营不动产物业为主。在万科控股后,其持有的物业仅剩下位于香港工业区新界葵涌区的丽晶中心,仲量联行对这栋主要是中小企业进驻的写字楼的估价超过了11亿港元。这笔交易被万科称为“国际化的一次尝试”,香港租金收益率较高,金融产品丰富,在香港进行商业项目的尝试,条件比内地更优越。而收购一家境外房地产公司,也能熟悉境外房地产公司的运营模式和市场环境,为将来在香港和其他国家的房地产开发项目做准备。

2012年9月,万科集团总裁郁亮在杭州的一次媒体交流会上,首次公开谈论了万科的整体国际化战略:“随着万科国际化策略的启动,未来公司会成立一个美国业务的推进小组,也会在全球寻找相应的机会,其中香港仍是首选。”万科已为此成立了香港管理部。郁亮的想法是,国内限购政策让很多人失去了买房资格,而他们确实有投资房产的需求,“这也让万科发现国际化的机会,我在香港半山看到一个楼盘30%都是卖给内地人。”万科派出7个小组去全球各地考察,他们的策略是——国外哪里的中国人最多,万科就去哪里,并选择与当地的公司合作开发运营。也许这还称不上什么明确的国际化策略,万科的国际化还处于试水阶段。

南联地产在香港不是一家有名气的公司,除了国际化、商业地产上的经验积累,它带给万科最大的想象是它的融资能力。

从2007年至今,万科已经有5年没在公开资本市场融资了。2007年8月底,万科曾实施了一次公开增发。其增发价格高达31.53元/股,发行市盈率高达95.84倍,融资规模为100亿元。2009年,万科再次发起增发百亿的计划,但最后以失败告终。过去这5年,万科更多是依靠高成本的信托融资和自有资金等方式拓展,但国内融资的成本已经越来越高。

“比较中海、华润置地的融资规模和4%的融资成本,万科的信托融资不仅规模小且成本高。”一位不愿具名的深圳地产评论人士说道,企业之间的融资成本差异,直接反映的便是公司“赚钱”的能力。虽然万科在销售额上高于保利地产和中海地产,但后两者的净利润率则要高于万科。多年以来,万科的利润一直低于中海地产,其中一个重要的原因是中海地产是香港的上市公司,能够在香港找到廉价的资金。 申银万国也在一份 研报中指出,通过境内的房地产信托等融资渠道,万科可能需要支付15%左右的成本,但是在境外建立公司平台,则可通过股票二级市场增发等方式募集海外资金,成本只有内地的十分之一甚至更低。换言之,要解决国内的高融资成本,万科很需要一个成本更低、渠道更多的海外融资平台。

按港交所的规定,公司股权转移之后两年内不能有重大的资产重组,所以万科收购南联地产对融资而言远水不解近渴,但这给万科B股转换成H股创造了条件。2012年12月25日晚间,万科忽然停牌,公司A股和B股股票自2012年12月26日开市起同时停止了交易。坊间认为,万科停牌的主要原因是要将万科B股转H股。2012年11月,证监会曾表示将修改相关法规,降低内地企业直接赴港上市的财务条件,为B股转型H股提供了宽松的环境。目前中集集团已经完成B股转H股,越来越多的内地公司已经开始考虑B股转H股的可能性。万科得到的好消息是,由于美国QE3的推出,热钱流入香港加速,内地房地产公司在香港的融资难度也随之降低。如果万科完成B股转H股,最快在半年之内就可以融资。

2013年,万科另一个值得注意的亮点是商业地产的基本成型。2011年6月28日,深圳万科高调宣布正式进入商业地产,并公布三大商业产品线及商业地产战略,这标志着万科在商业地产领域迈出实质性进展的一步。做商业地产是行业的大势所趋,万科不能回避。一直以来万科对关于商业地产的采访,回复极为谨慎。但实际上,从资本战略到土地配置到内部架构的调整,万科早有谋划。虽然万科的商业地产总是欲说还休,低调潜行,但据不完全统计,万科已经有17个城市综合体在运行当中。2013年万科位于北京的14万平米的第一个商业综合体项目将开业,北京万科的高管曾说:“万科可能是未来北京最大的商业地产运营商,不是最大的之一,而是最大的。”


复星:逆周期布局

经济波动是确定的,复星所做的是管理波动,并在波动中获取收益

2012年,由于经济环境的悲观预期以及二级市场的长期低迷,PE/VC行业愁云惨淡,唯有复星一直乐观积极,为市场带来一股清风。“行业的冬天就是投资的盛夏”,复星集团董事长郭广昌毫不迟疑。

近年来郭广昌一直忙于工作,鲜有在公众场合露面,业余时间他更喜欢打打太极拳,而复星的投资哲学某些程度上便来源于此。如今复星更加强调“生态平衡”,这不仅仅是自然生态,也更强调和商业伙伴的协同,一起创造出健康的生态,从而获得更高的价值。

转型资产管理

复星从2011年开启的投资转型已经初具规模。2011年之前,复星定位于产业运营,特点是利用自有资产运转。2011年以后则定位投资集团,发展资产管理业务,原则上来讲,复星不再做直接投资,而是把钱放到基金里,与募集的资金组成基金来投资。

于是,复星凯雷成为首批获QFLP资格的基金,而美国保德信出资5亿美元成为复星首个国际LP。截止到2012年6月30日,复星资产管理共投资29个项目,投资金额68.7亿人民币。

实际上这个转型从几年前就开始酝酿,2007年复星第一只基金试水,募集1亿用于投资浙江某民营企业。“那时候完全是为了做项目,看看大家是不是愿意投。”复星集团首席执行官梁信军回忆道。2009年,复星成立两个项目,目的则是探索资产管理到底如何做。梁信军坦陈,当时并没有想明白,为什么这种高收益的投资不用自己的钱,而是用别人的钱。

但2009年后,复星出现两个大规模增长:一方面复星的投资收益大规模增长,2009年投资板块税后利润已经达到十几个亿,而这样的利润率水平一直持续至今。另一方面,复星的投资规模开始放大,从过去的十个亿快速增长,2011年已达52亿。

这时复星开始感觉到压力,完全依靠集团的现金流并不现实,与此同时复星并不想提高负债率。因此,复星决定做资产管理,如此一来,从债务杠杆变成股权杠杆,资金就安全了很多。目前,复星资产管理业务的规模已接近200亿,但郭广昌觉得还可以再快一点,希望能够尽快达到1000亿,而复星整体资产已达1400亿到1500亿。“复星的目标是在不久的将来管理1万亿的资产。”郭广昌如此说道。

郭广昌如此“激进”的目标正是源于对经济形势的看好。“2013年经济形势应该会更好一些,我是充满希望的。”在郭广昌看来,经济的发展有没有动力,最根本是看人们还有没有欲望,还有没有在努力,还有没有空间,而复星的判断是,未来还有10年左右5%~7%中速的发展。

未来的10年,复星最关注的投资方向是两大类:一类是长期专注于中国的本土公司,比如在消费升级、城市化、金融服务等领域,即使只做本地市场,未来都可能会成长为全球行业前十名的公司。第二类则是关注那些可以受益于中国市场投资机会的海外公司。比如一些以欧洲为主要市场的世界名牌公司,由于欧洲消费低迷,导致他们的利润受到非常大的压力,而这样一些公司在中国等新兴市场具有非常高的成长空间,并且他们的团队有意愿到中国来发展。仅2012年上半年,复星5个新增投资和7个增资项目都是消费和金融服务领域。

复星的投资节奏不仅没有减慢,反而大踏步地前进,2012年上半年复星投资规模21亿,全年则很可能超过2011年的投资水平。复星采取的策略,是在行业周期里,低潮买入,高潮卖出。

进军保险业,追随巴菲特

正是源于资产管理的定位,复星需要大量的资本来源。很明显,巴菲特在这方面有着很好的经验。巴菲特模式除了要找到可以长期持有几十年的好公司,还要有长期的低成本资金来源,对于巴菲特来说,这笔长期资金无疑就是伯克希尔的保险浮存金。巴菲特坦陈,负成本的浮存金和杠杆率的确是成功的关键因素。

郭广昌之前曾表示,相比李嘉诚模式、GE模式等,复星认为最好的、最理想化的模型是巴菲特模式。巴菲特模式管理保险基金,成本很低,甚至负利率,而且其资金是长期的、可持续的,投资时可以坚持价值投资、长期投资。

因此,保险板块在复星战略布局中举足轻重,这将起到稳定持续提供优质资金的作用。2012年12月底复星保德信人寿保险公司在上海开业则标志着复星保险领域的基本架构成型。复星保德信是国内近三年来获准成立的第一家合资人寿保险公司,注册资金为5亿元,复星和保德信各出资50%。

复星集团2007年起即开始涉足保险领域,并成为永安财险最大股东,此外,复星正在筹划在香港组建再保险公司平台。加上此次成立的复星保德信,保险业务已成为复星集团四大业务板块之一。

复星的保险板块收益不会像投资那样快见到成效,但梁信军表示,复星以前投过证券,投过银行,最重要的出发点不是找便宜的钱,而是认为这个行业本身是很好的。保险的盈利模式有三个来源:第一是承保利润,第二是投资收益,第三是风险控制,这三方面都是复星所擅长的领域。

转变投资维度

梁信军一直坚持三个投资维度:价值投资,即判断投资对象是否存在附加价值;中国动力,即是否可以借助中国动力实现更好的发展;抗通胀,即投资一些不受货币波动影响保持硬通货的投资对象。如今,梁要加上第四个维度,即互联网维度。

复星开始用互联网的角度来重新评价投资项目,淡出受到互联网冲击的商业,与此同时热烈拥抱互联网,介入早期开发投资。“总而言之,从2012年下半年来说,已经没有一个行业胆敢说忽略互联网,要么你忽略互联网,成为它的敌人,要么你就拥抱互联网成为它的伙伴。”

而原有的产业投资领域,复星的思路也更加清晰。地产板块,多个产品线已经形成,比如复地的住宅精品化,星浩资本的民企总部综合体,外滩金融中心建设进展顺利,产业地产、商贸地产也有了种子项目;医药有既定的战略,医疗服务加大了并购力度;豫园零售商业开始了外拓,黄金珠宝加大了整合,也新投资了台湾生产凤梨酥的企业维格饼家。传统产业则会被复星慢慢放下,能升级的升级,不能升级的退出。

2013年,复星将在升级消费、金融服务、资源投资以及工业升级方面加大投资。“在过去的20年,我们打的是组合拳,经济波动是确定的,我们要做好的是管理波动,能在波动中获取收益。”梁信军说。



关于我们|站点导航|挑错有礼 |帮助中心|客服中心|诚聘英才 |法律声明|联系我们 版权所有:西部物流公共信息平台  备案:蜀ICP备12009201号-2  技术支持:四川物联亿达科技有限公司 电话:0825-6807901   邮箱:xuyuanhui@50yc.com Copyright2008-2014 cloud56.net All rights reserved. 建议使用IE6以上版本访问物合网 地址:四川遂宁高新技术产业园区玫瑰大道   网站不良信息举报电话:0825-6807901   举报邮箱:xuyuanhui@50yc.com 遂宁市互联网不良与违法信息举报中心电话(传真):0825-2988759   举报邮箱:sn_wgb@126.com
网络经济主体信息

川公网安备 51090302000120号