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中间商和物流管理(三)

更新时间:2013/4/10 10:55:00 来源: 浏览:894 次

  国美电器有限公司成立于1987年,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业,在北京、天津、上海、等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家,10000多名员工,多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强,国美电器以177.9亿元位列第三,同时位列家电连锁第一名,继续领跑中国家电零售业。

是什么让国美能够如此迅速的发展呢?这里有外在因素和国美公司内部的因素。

  从外部因素来说,众所周知,由于技术的进步和经济的发展,中国的流通领域由卖方市场转转向了买方市场,而家电行业是中国市场竞争最充分、最成熟的行业。随着价格之争、品牌之争时代的悄悄流逝,终端为王的的时代以及来临。对家电生产企业而言,谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道,谁就赢得了市场,就能有效地战胜自己的竞争对手。随着国内家电企业市场竞争日趋激烈,对抗性不断增强,企业的营销活动必须更加深入化和细致化,不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务,而且必须要有强大的渠道。渠道已成为企业最重要的资源之一,渠道的创新和整合已成为历史发展的必然趋势。国美适时的出现恰恰迎合了这种趋势,抓住了这个时代特点。

  从国美电器本身来说,在经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT、数码等产品,使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系,并提出“我们员工与众不同”的口号,提出“超越顾客期望”的思想,提供“一站式服务”。这些都是国美电器的规模化经营的基础。

  最重要的,国美的成功与其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念密不可分。尤其是其低价格策略极为重要。与发达国家不同,我国消费者的品牌意识还不是很高,购买商品的随意性还很强。比如说某个消费者本来想好要买某一著名品牌电视机,等到了家电超市后,看到其他品牌的促销额度更大、赠品更多,就很有可能临时改变主意,转向购买其他品牌。正是因为消费者较低的品牌忠诚度,才使得家电超市的促销战和价格战格外重要。以往,商场的标价通常在进价的基础上调高一部分(一般根据供应商的“建议零售价”来标价),这既可以获得更多利润,也保留了还价的余地,给消费者一个便宜的错觉。据调查,六成左右消费者对还价的态度是“可还可不还”,还有二成消费者则不善于还价。国美则不按照这种方式经营,他借助不断的降价,而且其卖场内家电产品价格普遍都低,不是某个品牌某款电器的单低,这样与其他竞争对手的价格差距越来越大,吸引了大批的消费者,同时也实现了自己的快速增长。在2003年年底,国美卖场的一些彩电价格降幅达到20%,最高降幅达50%,引起消费者的疯狂购买,这种价格策略,给国美带来了高额的市场增长,销售额比02年净增70亿元。

  国美之所以能够进行这种价格战,主要是有渠道优势。

  首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式,取消了中间商、分销商这个中间环节,降低了成本也就降低了产品价格,把市场营销主动权控制在自己手中。2004年3月,国美与格力电器的斗争正源于此,因格力空调是从销售公司给国美供货,国美无法获得更为优惠的价格,因此在空调销售旺季国美将格力空调在其卖场暂停销售,其实这正表明了以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式之争。

  其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段,也就保证了价格优势。国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴,供货价一般都给得低;另外,以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议,厂家给国美优惠政策和优惠价格,而国美则承担经销的责任,而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。承诺销量风险极高,但国美变压力为动力,他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势,以较低价格占领了市场。销路畅通,与生产商的合作关系更为紧密,采购的产品成本比其他零售商低很多,为销售铺平了道路。同时采用全国集中采购模式,优势明显,国美门店每天都将要货与销售情况通过网络上报分部,分部再将各门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势进行统一采购,因其采购量远远超过一般零售商,使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。 如沃尔玛全球集中采购一样,具备最大的说话权,可以与家电厂家直接谈判。国美有专门的定制、买断产品,价格自然比一般产品要低。

  第三是国美将降价的部分影响转嫁到生产厂商上,因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利,因此国美电器的销售价格有时都可以比厂家的出厂价相同甚至更低,2004年9月,上海国美将商品的挂牌价全部调整为“进货价”,即国美把从供应商处进货的价格作为挂牌价公之于众。这样做是众多生产商恼怒不以,但消费者得到了实惠,同时,也给了消费者“买电器,去国美”这样的概念,使之竞争力进一步增强,也让任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美,唯恐失去国美就会失去大块市场,迫使生产厂家不断的优化生产,降低成本。

  在2003年,国美电器在进货渠道上就进行大胆探索,全面互动营销充分整合厂家、商家、媒体、社会评测机构以及消费者等资源,发挥了巨大的市场能量。2004年,国美开始重新审视和缔造新时期厂商关系,整合营销渠道,倡导“商者无域,相融共生”的战略联盟,以发展的眼光加强联盟伙伴之间广泛持久的联系,并且相互帮助、相互支持、相互服务,通过资源共享、专业分工、优势互补,更好地服务于消费者,最终达到战略协同、合作致胜、共存共荣的目的。这个观点到了众多家电制造企业的广泛认同,这似乎也标志着一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。

  借助于进货渠道的整合,在汲取国际连锁超市成功经验的基础上,国美电器结合中国市场特色,确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。到2004年年底,国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设,同时扩展到较为富裕的二级市场,并致力于用2—4年的时间占有中国家电市场20%的份额。

思考题:
1、很多人认为国美这种“价格杀手”的发展形式对家电行业价值链破坏性很大,国美的发展有很大危机,也有人认为“存在即合理,没有变革就没有反展”,你如何看待这个问题。
2、国美在渠道整合过程中引起了很大的争议,生产厂商与销售商之间的关系怎样才能达到平衡,共同发展。

  雅芳作为颇受女性信赖的国际化妆品品牌,始创于1886年美国纽约,已经拥有117年的历史。这个畅销全球的国际化妆品品牌赢得了无数女性的青睐,在全美最大的500家企业当中,雅芳因其一切为了女性的鲜明的企业宗旨更加独具魅力。1990年,雅芳进入中国,成立了雅芳中国有限公司。当时,凭着独特的营销模式和经营理念,在中国各城市建立了75个销售分公司,并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。但这种直销模式在1998年我国政府大力打击非法传销的背景下终止了。雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。“品牌的竞争,很大程度上已经是销售渠道的竞争!”雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法如此看待销售渠道的作用,他亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。

  首先是雅芳的供应链流程由“工厂仓库各分公司仓库雅芳小姐”变成“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”,即雅芳通过长途陆运或空运的方式,将货物从广州运到全国75个分公司的仓库,然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物,同时在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这些方式在中国迅速铺设销售网络。到2000年,雅芳在中国已经有了5000多家专卖店,1600多个专柜及多个零售网点。新的供应链模式下,雅芳在国内销售了近1000余种产品,2001年的销售收入达8亿元人民币,然而这种销售模式的弊端也逐渐显现出来。

  随着雅芳在中国经营规模的扩大,各地仓库的库存额也随之增加。经雅芳调查,仓库分散以及信息不畅通使货物库存的周转天数越积越多,库存额居高不下。此外,分散在各地75个大大小小的仓库,使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然,这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难,越来越不能跟上销售的步伐。另一方面,物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移,因为这给他们成了很大困难并且浪费了销售时间,而经销商的满意度发生偏移也直接影响到雅芳对顾客服务品质的承诺。有数据表明,从1999年2001年,雅芳经销商的流失率一度高达20%。

  2000年底,雅芳决定通过重新整合物流来提高竞争力。结合公司的实际情况,经过将近一年的摸索、研究,名为直达配送的物流解决方案诞生了,这是一套基于因特网的经销商管理系统(简称DRM系统),并集信息流、资金流、物流于一体。

  雅芳的DRM系统,实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。通过DRM系统,经销商可以在因特网上查询产品信息,了解最新的市场促销活动。此外,借助DRM中的支付功能,经销商可以在网上订购产品,并通过银行的网上支付业务实行网上结算。同时,雅芳取消了原来在各分公司设立的75个大大小小的仓库,在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心,每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心,各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物,然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心,各中心根据经销商所定货物,进行包装、分捡、验货,然后,由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。这种门对门的送货服务在48小时内的到达率已接近87%。在资金流环节,通过与银行网点的自动链接,雅芳供应链能有效利用网上银行服务实现电子付款,资金可即时到账,大大精简了资金运作的流程。此刻,雅芳的供应链体系转变为工厂生产——区域服务中心——送达经销商模式。

  雅芳供应链变革中第三方物流起到了很大的作用。雅芳把企业物流剥离出来交给第三方物流企业去做,通过供应链的整合实现规模效益。因国内目前物流基础还不健全,雅芳公司根据实际情况,让全国的八个区域服务中心对物流提供商进行独立招标。对第三方物流企业的筛选雅芳着重看重的稳妥、经验及物流企业对物流的理解是否与己一致。,因为要“直达配送”,所以第三方物流企业应提供过门到门的配送服务,目前为雅芳的直达配送项目提供物流服务的第三方物流企业有四家:中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输。

  直达配送项目执行后,取得了显著的效果。据分析,实行直达配送后,经销商由于不需自行提货,存货又减少,经营成本也显著降低。经销商的流失率降到了10%,而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。直达配送使雅芳经销商轻松方便了许多,并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。第二,雅芳降低了租金和人员成本。以前每个分公司需要几百平方米的仓库,现在实现了零库存;以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作,现在分公司只专注于市场开发和销售业务,营运工作由八个区域服务中心负责,员工数量锐减至192个人,节省了大量人力成本。第三,由于改变了专卖店店主上门提货、长途车取货等配送方式,比起过去现在的供货周期明显缩短,专卖店对市场的快速反应、持续补货的能力也有所加强,产品的销售速度加快了,短短一年间,雅芳的产品销售量平均提高了45%,北京地区高达70%。第四,雅芳的库存管理也取得了显著的效益。产品的仓储和调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心,在订单满足率有效提升的同时,库存水平持续下降。

  供应链的改造,使雅芳的营运成本在2002年从占收入的8%降低到了6%,业绩增长了30%,这也意味着供应链的改造为雅芳提供了第二个利润来源。

  有消息称2005年《直销立法》草案即将出台。届时,拿到直销牌照的企业,其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。雅芳现在的供应链模式,已在无形之中为将来的新形势打下了基础,其目前已经拥有的庞大网络和直达配送系统,即使再用直销模式,也能充分保证销售人员快速从终端提货并送到顾客手上,取得一定时间优势,宅配是雅芳的下一个目标。为此,?雅芳还需继续摸索出一套既适合经销商模式又适合直销模式的供应链。



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