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物流专题

专线快运行业联盟策略的是与非

更新时间:2013/4/9 16:03:00 来源: 浏览:767 次

近期来,在“公路快线”的推动下,联盟的数量和规模不断上升,安能、卡行、传化都推出了自己的品牌,希望这条道路能够走远一些,开创出专线货运行业的新天地。

      为了更好的了解货运业,我们来分析一个缩影:西安截止至2012年光西安在运输管理处注册的货运企业就有1.8万家。然而,随着物流行业竞争的不断加剧,越来越多本土的物流企业已经意识到,在缺乏足够的资金支持和优良货源优势的前提下,遍布全国的物流运作网络已经成为其对抗同行的主要竞争力。不具备全国性运作网络的优势,其直接结果就是难以得到大型客户的垂青,毕竟,大型的客户希望的是寻找能够为其提供全国标准化服务的物流供应商,并且,同时管理多个、甚至数十个区域性的物流供应商,其管理成本也会大幅度上升,这是与其将物流业务外包以有效地降低运营成本的经营策略相悖的。

      如开米股份需要发往全国8个中心仓,管理8个大区,需要面对100多条线路的专线承运商,难度,反馈速度严重滞后。所以一直希望有一家物流企业来统一结算管理,可是这一愿望至今无法实现。就连中国邮政速递局也只是承担了陕西的分拨业务。然而即使邮政速递局承接了陕西的业务,像偏远的2.3级60%乡镇由于货量有限。也得转货与一些小型的专线公司,于是面临着催回单,调控在途,处理残损等一系列问题,导致回单不能够按月收回,影响到与开米的结算,合同约定月回单收齐后结算,实际往往是3个月后才收回3月前的运费,如资金成本计算在内,导致盈利就像蜀道难于上青天。

      在此,为了尽快在短期内得到迅速扩张来满足大型客户的服务需求,部分具有相当资金实力的区域性物流企业选择了一种业内创新型的策略-加盟,在广东地区的某中小物流企业就是采取上述策略,于短期内在国内数十个地区建立了加盟商,迅速形成了运作网络上的规模。

      而这一话题已是老生常谈,从顺丰开始,从加盟到直营,王卫在萨斯的收权并购成就了今天的顺丰;有着物流教父知名的陈平在星辰急便铩羽而归,曾经有着许多的加盟案例,三点水,申通..在星罗棋布的货运站场中,大多数单线的货运企业的下货站依然采用着这样的战略。在扩张中资金,人员,精力,管理,本地化等诸多因素影响着联盟的未来。

   那么,作为一家区域性的物流企业,上述的扩张策略是否值得提倡呢?这种经营行为已经成为了众多物流企业关注的焦点现象之一。

      如果仅仅从扩张的角度而言,这样的策略无疑是成功的,因为,其结果能够达到了扩张的目的;并且,从企业的整体策划到实施完成所需的时间来分析,其成效也是非常显著的。

      然而,值得注意的是,具备了“运作网络”是否就等同于具备“运作能力”、“物流运作网络”是否真的是大客户评估物流供应商的关键标准……上述的问题,将是采取连锁加盟策略的物流企业所不能避免的,因为,一个企业并不能因为“扩张”而扩张,必须考虑的是,这样的扩张策略是否必须真的能够真正形成企业的竞争力。建立起品牌是非常艰难的过程,往往一个加盟商的风险突发就会使整个链条崩溃。在加上公路货运业代收货款的特征,使得品牌拥有者背负着巨大的赔付风险。

      作为一家急需扩张的货运企业,在采取加盟策略前,必须关注的是管理模式标准化问题,这也是其中主要的难点之一。中国是一个面积辽阔的国家,其面积约等于一个欧洲。为物流产业的发展提供了广阔的发展空间,但由于地域文化、风俗、区域政府之间物流政策方面的差异等因素也成为运作网络扩张的障碍。如果采取固化的加盟模式、加盟条件进行扩张,上述的因素无疑会制约今后运作上的管理,并使各地的加盟企业难以在经营上、业务运作上发挥出应有的灵活性。

      另外,如果整个加盟体系的生意未能与网点的增长幅度取得一致,则就是快速扩张带来的第二个问题,值得注意的是,也是最致命的问题。每一个加盟商都希望通过加入这个网络为自己带来生意上的优势和发展,但是,如果在加盟后其所期望的结果迟迟未能出现,必然挫伤了加盟商的积极性,也削弱了领头企业对整个加盟运作体系的调控和管理能力。不得不提的是,由于领头企业只是一家区域性的物流企业,其业务的增长必须有一个渐进的过程,采取加盟方式的运作网络布点过快,如何提升加盟商的收入及利润的问题是难以逾越的。这里有一个假设,那就是各地的加盟企业未能为整个网络的带来比较可观的、大额的、利润较高的生意(假设的前提是,只有在区域内具备一定规模的企业才能够成为领头企业,而其他的加盟企业只是仅具备提供一到二项物流业务能力的、区域性的小型物流企业)。
      并且,在以加盟作为纽带的企业实体中,由于加盟企业经营者依然拥有企业的所有权,那么,整个加盟体系在经营的过程中还将面临如何实现“统筹安排”的难点。当领头企业接到全国货运分发业务的时候,问题就出现了。承接客户全国性的业务最可能出现的结果是,全国各个区域中的赢利能力并不一致,甚至同一区域不同业务也有不同的毛利率,一些区域可能享有比较高的利润率,而另外一些区域可能只能持平甚至亏损,但总体上是能够有所赢利的。那么,在这种情况下,如何协调各个加盟商的运作,实现“全国一盘棋”就显得尤为重要。如果在该业务中处于亏损区域的加盟企业从自身利益的角度出发,采取抵制或消极的态度,未能提供领头企业向客户所承诺的标准化服务,将会给整个项目带来非常大的负面影响,这是构成了加盟体系的“软肋”。
      目前国际上、甚至在国内的一些行业(如制衣、饮食行业)也已经出现了非常成功的加盟案例,尤其在快捷酒店行业,加盟的速度使得客源得以大幅提升,如汉庭、7天等。但是,由于货运业务的自身特点以及国情方面的因素,实施物流加盟策略只有在解决了所有权、经营权和分配方面的问题,以及在充分分析各区域特点的基础上制订标准化的运作管理模式以后,才能在愈加激烈的市场竞争中真正形成自身的竞争力。
      2013年开年以来,由于油价、人工成本、租金的10%上涨,而运费10余年来未涨,这给中国公路快运行业带来了巨大压力,再从自身挖潜已空间狭小,扩张的资金由于本身资产与盈利的问题无法在金融机构取得,所以联盟成为众多考虑中较好的选择,联盟形式能够走多远,取决于市场对它的认可,盼望着中国公路货运业的凤凰涅槃般的浴火重生!



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