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物流专题

中国整车物流白皮书

更新时间:2013/3/26 10:03:00 来源: 浏览:2176 次


调研背景及方法介绍

在经历了近年来井喷式的增长后,中国汽车产销已经位居全球第一并将继续保持稳健增长的势头,这对整车物流而言无论从规模上还是效益上都提出了更高的要求,而物流行业本身也将迎来全面的升级和发展,以适应经济结构转型和物流成本降低的需要。在此背景下,德勤经过多年积累及对产业的长期观察,撰写本文以总结汽车行业的物流现状,探讨研究未来发展趋势。

在分析过程中通过定性和定量的方法探究整车物流行业的外部因素和内部因素。外部因素分析主要从监管、竞争、市场和技术层面进入,多角度研究行业所处的宏观环境;内部因素分析主要从产业链下游市场需求和上游供应结构、进入门槛等角度,回顾行业发展的历史和相关经验,分析整车物流行业目前的市场格局、成功因素及各企业面临的机会挑战,并进一步讨论整车物流行业的发展趋势以及整车企业和汽车物流企业的战略对策。(参见图1)


汽车物流行业现状

随着整车企业的快速发展,2010年我国汽车物流市场规模约945亿元人民币,至2015年预计汽车物流整体市场将达到约1.495亿元人民币,其中物流外包比例约45%~60%,估计2015年物流外包市场规模将达到901亿元。(参见图2)


-- 整车物流行业处于快速增长期,尚未进入成熟期

-- 纵观国际行业发展趋势,中国整车物流行业目前仍处于发展的初期阶段,呈现一种分割的高速增长状况,这主要体现在以下方面:

-- 市场增长迅速,行业潜在整合趋势明显

-- 服务内容单一,水平参差不齐,且普遍能力不足

-- 对供应链整合及总体成本等关键概念缺少理解及实践

-- 整车企业在初期倾向于用多家服务商来降低风险;把部分的物流任务分别包给第三方进行,同时自己完成某些环节的优化

-- 整车企业与物流企业深入合作的关系不足,信息分享度低,过程缺少透明度

-- 运力资源的所有权与服务的稳定性有较强的关联性

-- 基础设施,法规体系与高速增长的需求有差距

-- IT系统整合度较低

而欧美等发达市场的整车物流已经进入成熟阶段,持续稳定发展,其市场特点和发展经验对中国汽车物流业的长期走向有很强的借鉴作用,其主要特点在于:

-- 持续的行业整合

-- 和整车企业关系紧密,强强联合,供应链高度整合

-- 服务内容沿整车企业的整条供应链拓展

-- 先进的IT及其应用能力是进入市场的基本要求

-- 不断开发增值性的服务模式,但主流业务结构稳定

-- 中小3PL的生存发展空间日益缩小

未来随着汽车市场的进一步发展,及交通运输法规和税费制的度逐渐完善,整车物流行业将从起步阶段的简单增长进入价值增长的转折期。(参见图3)


中国整车物流市场的发展特点

血缘关系在一定程度上制约了业务发展

中国的整车物流提供商大多和其所服务的整车企业存在某种血缘联系,部分造成自身能力建设和提高的动力不足,表现出的特征在于目前物流服务商普遍服务水平较低,同时限制了其服务内容横向和纵向的发展。目前整车物流服务商的服务内容以运输、仓储为主,个性化的增值服务、供应链整合服务较少,其所承担的外包业务大多在操作层面,战略规划层面较少。面对近年来市场规模的超速扩张,物流服务商忙于保证运量,疏于质的提高。

集中度低,竞争激烈

鉴于服务内容的单一化,行业进入门槛较低,尤其是运输业务,承运商割据一方。汽车集团间的激烈竞争成为旗下附属的整车物流商之间合作的障碍,物流商只能各司其职,阻碍了服务提供商通过大循环、扩大服务规模等方式进一步提高效率。

据我们了解,目前整体汽车物流市场集中度很低,中国前五名汽车物流企业的市场占有率仍不足10%,全国性的大型服务提供商缺位。同时,竞争的无序也造成了行业利润率的下滑。

物流新政推动进入快车道

为了规范物流行业发展,国家出台了一系列政策旨在整合行业、提升服务层次和信息化水平。对于整车物流行业而言,这意味着基础设施的改善将加快、运作环境将进一步规范化。信息技术的广泛应用尤其是物流公共信息平台的建设,将推动区域物流信息共享,使物流提供商之间的合作,包括网络对流和多式联运等,更加顺畅。

整车企业转型寄望于物流助力

当前整车企业纷纷加速在全国范围内的布局,供应链各配套环节的复杂程度日益提高,同时,原材料和人力成本上升导致的整车利润率的下跌使物流承担起“又一利润源”的角色,整车企业希望通过优化运输线路、减少公路运输的比例来降低运输成本。

整车企业之间的竞争逐渐从产品的竞争升级到服务的竞争,物流体系及时性、稳定性和可靠性已经上升到前所未有的重要程度,整车企业开始倾向于将越来越多的物流管理职能外包以期通过专业化的管理提升物流能力和效率,这也有利于整车企业集中发展自身的核心竞争力。

物流商努力拓展服务内容

面对整车企业的需求变化,整车物流提供商也在不断提升能力适应市场需求,其服务内容已不再局限于基础的仓储、运输服务;另一方面,整车物流提供商也意识到基础物流服务不能带来超额利润率,只有提供高附加值的服务才能可持续发展,因此他们开始在优化运营的基础上注重增值服务、物流规划设计以及新兴业务,如物流地产。在增值服务方面,物流提供商开始参与到一些简单的车辆改装业务,如根据客户个性化需求安装内饰、对车辆外观喷涂等。另外通过参与主机厂的物流规划,把和主机厂的合作关系提升到战略层级,这也有利于物流提供商规划自身的长期投资和战略计划。同时,整车物流提供商也逐渐参与物流操作的前端和后端业务,如提供咨询服务、订单管理、库存管理、运费审计等。

德勤视角

视角一:物流决定未来,重思物流战略地位

越来越多的汽车生产企业正在重新思索物流在整个供应链乃至整个企业战略中的定位,德勤认为国内汽车企业的物流定位可能经历两到三阶段的转变

在依赖于供应链体系能力生存的汽车产业中,物流作为供应链中最重要的一环,其自身的发展具有重要的战略意义;而在国内汽车生产企业中,过去我们常常看到的是口号层面的重要性远大于实际行动。

原因是什么?追溯起来,大多数国内汽车生产企业的物流职能脱身于原有企业仓库和运输队,物流所发挥的作用不过是简单的衔接采购、生产和销售,而在小规模生产销售阶段,简单的仓储和运输是可以满足企业需求的。这也部分导致目前物流职能的分布较为分散,销售部、采购部、生产部和售后服务部都有自己单独的物流职能,即使物流职能整合在一个部门,但在很多企业里物流部往往被定位为一个后台支持部门。同时困扰着整车企业物流发展的又一难题是缺乏专业管理知识和团队,物流管理人员大多由运输仓储管理工作转型,对现代供应链管理缺乏全面深刻的认识。

而在近期,越来越多的汽车生产企业正在重新思索物流在整个供应链乃至整个企业战略中的定位,德勤认为,国内汽车企业的物流定位可能经历两到三阶段的转变(参见表1)。


而目前大多数整车企业正在面临第一次定位升级,即从支撑性职能定位逐步升级为供应链核心职能定位。这种转变并非偶然。中国汽车市场的高速增长(连续2年增速都超过30%),各大汽车生产企业产销均步入规模化阶段,并继续保持着激进的产能扩张规划,大举推进多点基地布局,实施销售网络深度扩张和下沉,加快产品线的多元化;与此同时,由于市场增长超越预期,资源配备未能同步跟进,关键物流资源如仓储用地、载运车司机的稀缺性凸显,这意味着掌握关键物流资源并能充分高效地利用在某种程度上成为致胜要素,这些都极大的刺激了物流定位的转型,变革已酝酿多时。

如果说对于大多数汽车企业,物流定位的第一次升级是必然的,那么第二次转型并非必然或必需的,更多则取决于企业的战略选择。物流定位的第二次转型是指企业物流职能在能力或资源上具备独特的竞争优势,逐步通过市场化运作的方式向“业务化”方向发展,获取收入,成为企业的利润中心之一。德勤认为,这种转型的发生必须存在以下前提:

-- 所拥有的物流资源特别是网络资源具备较好的市场通用性

-- 在物流规划和运作管理能力上具备独特优势

-- 外部市场存在可以获得的规模化业务

-- 最后一点也是最重要的一点,是汽车企业自身对于非整车业务的战略态度和战略选择

可以看到,物流的重要性日益提升这一趋势已毋庸置疑,但各家主机企业在物流的战略定位上仍存在一些差异,这些差异将进一步决定各家企业在物流管控模式、目标体系平衡、甚至物流体系运作模式上的不同选择。面对未来,整车企业需要进行一系列深入的战略思考。


视角二:拨开物流管控谜团,管或不管——这也是一个问题

随着整车企业供应链业务模式和物流商提供的服务日趋复杂,如何有效管理物流商并最大化地利用其在专业领域的经验优势成为整车企业迫切需要解决的问题,德勤认为汽车生产企业需根据市场环境、自身战略及所处的发展阶段,选择合适的管控模式

物流连接着供应链的各环节,随着汽车生产企业规模的扩大、专业化分工的加强以及供应链管理复杂度的升级,物流运作的内涵也在深化。另一方面,汽车企业物流服务需求的升级对整车物流商的能力提出了更高的要求。在供给和需求的共同作用下,我们看到的结果是国内汽车生产企业正呈现出物流服务外包程度不断深化的趋势,物流服务商正逐步深入企业的整个供应链运作。(参见表2)


在这样的背景下,汽车生产企业的物流管理部门开始出现困惑:企业物流部门和专业的物流服务商各自的定位是什么?企业的高管也面临一个新的战略课题:对于物流这样一个重要职能,外包的边界在何处?如何能够达到可控与效益的最优平衡?

德勤将该类问题定义为企业的物流管控/业务模式问题。所谓管控模式,是指作为职能,汽车生产企业自身在物流环节管多宽,管多深?而所谓业务模式,是指作为一个业务,汽车生产企业需要如何定义自己的物流业务重点?业务的价值来自于何处?

正如前文所言,企业的物流需求和职能呈现出三个层次,4PL层面的规划职能,3PL层面的调度职能,和2PL层面的操作职能。而对于每个层面的物流职能,企业都面临是否涉入、如何涉入和涉入多深的问题,据此我们可以把企业在每个层次的介入模式分为以下四种:(参见图4)


自建:企业把这一层面的物流职能作为内部职能,是企业的成本中心

自营:企业把这一层面的物流职能作为独立的子公司进行运营,是企业的利润中心

联合:企业在这一层面的物流职能上部分自营,部分外包

外包:企业把这一层面的物流职能外部市场化外包

德勤认为,确定物流管控/业务模式就是要回答企业在物流规划(4PL)、调度(3PL)和操作(2PL)三个层面的定位、及其介入的深度和方式,即在四种模式中的选择,这需要企业在4PL、3PL和2PL每一个层面逐个综合考虑和衡量战略要求、自身能力和外部市场环境三个因素,做出抉择。(参见表3)


从全球市场来看,自建或自营4PL职能、外包3PL及2PL职能是主流。4PL业务需求已经普遍出现,但由于各整车企业均将物流规划作为核心能力,大部分仍采取自建或自营4PL的模式;而3PL和2PL/LSP业务市场化程度高,存在大量的专业3PL和2PL/LSP,大部分整车企业均采用3PL和2PL外包的模式。

但从国内市场来看,主流汽车生产企业通过自建的方式履行4PL职能、自营或联合履行3PL职能、联合或外包2PL职能。由于4PL需求刚刚出现,目前整车企业大多通过内部职能实现4PL功能;目前国内市场优秀的3PL相对有限,各家物流管理均处于提升优化阶段,因此整车企业大部分采取3PL自营或联合模式,以加强对3PL职能的控制;运输和仓储服务市场企业规模普遍较小,运作稳定性差,所以多数整车企业采用联合或外包模式,在减少资产投入的同时实现对关键资源的有效控制。

可见,基于市场环境等因素,同一市场背景下不免存在主流模式,但各家汽车生产企业由于处在不同的发展阶段,甚至同一企业处在不同的阶段,其物流管控模式也会随之进行调整。物流管控模式,没有最佳之言,只有最适合之说。

视角三:三问企业物流整合

规模经济一直是汽车企业追求的目标,物流作为其中的一个重要的职能模块也不例外,全球主要整车企业早就开始了物流整合的征程,德勤认为国内汽车生产企业要根据国情和自身特点,选择整合的范围、路径和切入点

汽车行业从来都是一个讲求规模经济的产业,产能扩大、跨区域扩张、多品牌运作、合资并购无不推动了各家汽车集团的规模增长,丰田、通用、福特、大众等等每一家汽车集团均呈现出全球化布局、多品牌运作的特点。

随着全球汽车市场逐步进入成熟阶段,企业的发展从外生式增长开始转向内生式增长,如何实现整个集团在研发、生产、市场等多个环节的整合,开始成为各家汽车集团关注的焦点。于是出现了多品牌共享开发平台、全球采购供应链整合、多个车型共线生产的柔性生产技术等等领先实践,无不体现了各家企业在推进集团内多品牌、跨地区共享资源的努力。而物流作为供应链的重要一环,自然也成为整合的关注重点之一。

但物流的特殊性在于,它是供应链各个环节的连接枢纽,在各个环节尚未达到高度整合的前提下,物流的整合更是难上加难,具体来说,产品和零部件标准的不统一、多个采购供应体系相加所带来的供应网络复杂度、供应链计划模式的不同、多个销售网络的交叉等等都会给物流的整合带来不可逾越的障碍。因此,我们看到了各大汽车集团在物流环节的整合程度各有不同、整合模式也各有差异。

反观国内市场,各大汽车集团也已逐步形成集团内多条业务线、多个品牌同时运作的格局。国内各大汽车集团、各家进入中国的外资汽车企业也都面临着各环节的整合课题。在物流环节,整合之说近年来更不绝于耳,国内各大汽车生产集团及其合资方似乎都开始把物流放到各自体系的整合日程表中。

纷纷嚷嚷中,我们开始反思,为何要整合?整合什么?如何整合?而事实上,对于国内的各家汽车集团,在开始整合之前,也需要认真地思考这三个问题,这将有助于看清企业未来的物流整合之路。

为何要整合?

整合的目的不同,将在很大程度上影响整合的内容和路径。从全球几大汽车集团的物流整合实践来看,整合的目的各有差异,可以归纳为以下几类:

-- 追求规模效益,降低物流运作成本;

-- 实现统一物流运作,提高效率和服务水平;

-- 进一步推进整体供应链的整合;

-- 物流作为业务,提升整体业务规模,扩大收益;

而对于中国的汽车企业集团而言,由于存在大量的中外方合资企业,整合的驱动又多了一层,提升合资双方中其中一方对合资企业供应链的掌控力,这是对各家企业十分具有战略意义的一点,将在一定程度上影响未来国内汽车产业竞争格局。

整合什么?

确定了整合的目标,接下来就要考虑物流整合的内容,一般而言有如下几个方面:

-- 物流管理职能的整合:集团层面设立物流管理职能,但在具体职能设置上可能有从规划到操作的不同层次之分,国外的各家汽车集团都实现了这一层面的整合,但集团物流职能的管理深度各有差异;

-- 物流外包服务商的整合:集团整合所有的物流业务资源进行统一的外包;

-- 物流标准的整合:集团推行统一的物流标准;

-- 物流信息的整合:集团实施统一的数据标准,并通过系统整合信息;

-- 物流资产的整合:集团下各品牌共享关键物流资产,如网络、中转库等;

-- 物流运作的整合:所有的物流业务在统一平台上运作,在计划、调度和实际物流操作中实现完全的整合

企业在考虑整合内容的时候,首先应基于自身整合的目标,第二应考虑实现这一层面整合的前提条件,比如物流资产整合的前提是标准、信息的整合,而运作层面整合的前提更是以上所有内容的整合都必须实现,同时还需要企业的供应链其他环节达到高度统一。

如何整合?

首先需要考虑整合的范围以及对不同整合范围采取相应的整合路径,一般而言,需要从地域、品牌和物流环节几个角度考虑。

-- 地域:汽车供应链存在一定的地域性,从全球市场来看,全球各大汽车厂商的供应链基本都呈现出以“大洲”为单位的供应链运作特点,所以物流整合基本也是以各个“大洲”内整合为主

-- 品牌:存在的考虑主要有高端品牌和普通品牌的分置,对于国内企业而言,可能的考虑是自主品牌和合资品牌

-- 物流环节:这里主要是指整车物流、入厂物流、厂内物流和备件物流,一般而言,整车物流由于运作相对简单,相应物流资产的通用性较高,更易于进行整合。

其次,企业需要考虑整合的切入点,即从整合内容的角度来看,从哪一块开始推进整体的整合。

物流运作的复杂性,物流与供应链各个环节的紧密关系,以及与供应链上每个第三方的利益交织,使得物流整合对于任何一家汽车集团而言,都将是十分漫长之路。每一家汽车企业集团在行动之前,请先三问自己“为何要整合?整合什么?如何整合?”,开启重思物流整合之旅。

视角四:业务模式双向拓展,“一站式”整合物流服务商浮现

以仓储、运输等简单服务为主的传统物流模式正向供应链整合管理的现代物流模式过渡;同时跨界拓展逐渐增多,各行业之间的界限逐渐模糊,行业逐渐打破目前分散割据的局面,经历更为明显的整合,相对割据、较大规模的、“一站式”的整合物流服务商浮现

整车企业的需求不断升级,日益倾向于整合的

(单个接触点)和长期关系的服务

中国汽车产业目前已经步入了新的竞争阶段,提升物流和整体供应链能力,已经成为未来整车企业建立企业竞争优势的重要手段,这就导致整车企业对于物流的需求逐步从简单的仓储运输服务升级为基于供应链的整体物流规划和运作解决方案。物流服务贯穿于整个供应链体系的特性更加明显,物流服务的效率、质量和成本成为提升整车企业整体效益水平的重要因素;客户需求的演变,包括运输物流的外包、一站式服务、对供应链协同的附加要求(如JIT、VMI)等,将推动汽车物流服务从基本服务向增值服务和一体化服务拓展。

目前整车企业寻求物流整合服务的动因主要来自于自身能力的缺失与对核心业务专注的需求。整车企业需要控制、减少库存成本和运输成本,强化公司的经营重点,将内部资源用于其核心竞争力,并分散风险,因此整车企业需要的服务以操作性为主,如仓储、订单分配、入厂和出厂运输、清关、换装、拼箱、货运帐单审计和支付等,这造成了整车企业在选择服务商时以价格为导向、以关系为纽带,对服务质量的衡量以单个绩效指标为基础,逐个改善物流成本、固定物流资产、平均订单周期、整体库存、资金周转速度等指标。

未来整车企业的物流发展动因更多来自于对物流优化的压力及外部服务供应的持续改善。整车企业迫切需要降低物流总成本,而物流服务商可以通过兼并收购开拓新市场以更好地发挥规模效益,通过改善物流管理来提高客户服务质量,在此过程中新技术将大范围地被运用,所以整车企业在外包操作类服务的同时开始寻求物流战略制定、物流规划、物流体系构建和专业信息技术支持等定制化和专业化的服务,因此整车企业在选择物流提供商时必须注重战略上的契合,物流服务商的供应链管理知识和供应链优化能力、财务实力和人力资源成为重要标准。在这样的背景下整车企业避免大规模资本投入,着眼于削减整体成本,而不仅仅是削减物流运营成本,整车企业还要求物流服务商注重风险管理能在危机时保持供给的连续性,一体化的物流服务和解决方案必须涵盖供应链上所有企业的物流整合,而且随着整车企业在全国各地布局,所需的物流商覆盖区域也必然增大,虽然兼并收购是一个快速扩张的方法,但是必须保证各物流商系统应用的无缝整合。

当今的整车物流服务行业演化蜕变,整合服务的理念正在发生质变

同时,我们看到整车物流服务行业在近三十年的发展中由最初的局限、割裂的服务提供时代,逐渐向专业、整体的服务供应时代转变。目前国内物流企业仍以低价值传统运输、仓储功能为主,功能单一,服务的局限性较大,且企业普遍规模小,利润水平较低,未来的整合物流服务有着广阔的拓展空间,从简单的商品车、零部件运输升级为以运输为主体,仓储、配送、末端增值服务为辅的新型物流,技术含量更高,增值环节更多,与整车企业的合作将更为紧密。

在仓储物流和运输优化时代,物流服务的功能非常单一,物流提供商和整车企业之间是简单的交易关系,买卖双方的关系以取得最低服务成本为目的。JIT方式的普及降低了企业库存,同时也提升了对运输服务的准确性和及时性的要求,许多企业引入外部服务机构,物流的服务进入专业物流阶段,物流服务商根据工厂位置和客户的距离来建立车队和中转库。随着物流职能逐步从整车企业中独立出来,整车物流进入第三方物流阶段,物流服务商和整车企业通过共享物流资产使物流管理更加灵活,物流服务商能够为客户量身定制,以较低的成本提供更好的服务,并实现跨职能、跨区域的服务。进入第四方物流阶段,物流服务商作为轻资产型但专业知识相当丰富,并能与客户的需求直接对接的实体出现,通过管理其他以资产为基础的服务商、信息和跨行业、跨地域的网络为客户提供增值服务,其目的是降低整条物流链的长期成本。(参见表4)


当今的整车物流服务行业演化蜕变,整合服务的理念正在发生质变

面对利润水平挤压、业务稳定性不足、成本压力较大等一系列的内外部发展困惑,市场上的主流整车物流服务商都在重新审视自身战略及发展模式,但我们看到当前这种以简单的新客户拓展或者盲目的多业务涉猎为主的“调整战略”将会导致业务扩张模式效率低下,管理成本不断提升,企业进入持续竞争力下降的境地,而德勤认为整合物流服务的演进路径是业务上由操作类服务向管理、战略类高级服务进化的过程,未来的深度开发应以“整合”和“提升”两个方向为重点。

在提升的发展路径上,物流服务商从提供低成本的小范围服务逐渐过度到基于知识和信息的高附加值集成服务,相应地服务商和整车企业的关系就从松散的交易关系演变为共享风险回报的战略合作关系,由于固定资产投资减少,毛利率也大幅提升,从5-10%增加到30%以上。(参见表5)


德勤认为“整合”是在产业内对多个服务的不断整合。目前整车物流服务行业基本处于“割据分散”的竞争状态,市场集中度低,行业内整合的空间较大,受企业自身发展的需要、客户需求的变化及政策支持的推动,中国整车物流行业将从积累阶段发展到集中阶段,市场集中度逐渐增加;同时除了汽车物流领域内部不同企业的横向整合,也会出现向其他子行业纵向整合的趋势,那些已经有一定规模的企业会从简单的规模增长转变为价值增长,小规模物流企业特别是单纯的运输商因为利润率减少、生存空间越来越小,较大规模的物流企业将借机整合资源、布局网络。

一般而言,3PL是在整合仓储、运输公司等服务公司的基础上形成的,它提供初步的一体化服务,操作类和规划类服务并举,在高度理解整车企业物流需求的基础上提供一站式服务。而在上述演化过程中,服务组合、业务流程、信息系统和合作方管理会变得越来越复杂,同时,传统的咨询公司和IT公司也可以借助自身在物流知识和信息技术方面的优势以4PL的形态进入到物流行业。(参见图5)


另外,值得一提的是产业的深耕并不必然导致产业链上下游的拓展,不同物流服务商所面对的内外部处境也不同,其具体的发展战略应基于科学分析、充分探讨,价值链的拓展必须以“价值”为前提,因地制宜的制定规划思路。

视角五:“低碳经济”挑战成本结构,公、铁、水路物流商重构

道路管制、低碳经济等政策导向挑战现行物流成本,未来铁水对公路的货量分流,公路运营商价格体系转变,公铁水运营商的利益重新分配,可能带来新一轮的业务模式创新和新运营商出现

汽车运输未来五年将会出现大幅的结构性变化

当前,整车配送模式较为单一,大部分整车企业直发比例超过70%,运输方式仍以公路为主,导致物流成本和物流效率的优化受限;但随着未来五年产销规模快速上升以及基地产能转移、多区域布局的实现,公路直发模式将很难继续支持发展要求。

另一方面,随着燃油成本的不断上升,政府对超载超限的治理,以及国家对“以低碳为特征的交通体系”的要求,公路运输将面临越来越大的成本压力和政策压力;与此同时,铁路水路发展前景广阔,在交通基建方面,国内交通基础设施日趋完善,特别是2013年铁路客货分离将大幅提升铁路运输能力,

所释放的货运能力将达30亿吨,相当于100万列/年的货物运量[据2010年11月《高铁时代中国商品汽车物流前景展望》],整车企业在运输方式上将有更大选择空间,多元化的运输方式的趋势明显。

运输方式结构的调整背后是不同运营商利益的重新划分

目前各运输市场割据发展,公路运输商数量多、竞争充分,水路运输商在江运、海运上加紧布局,尚未形成寡头,而铁路运输市场则呈现垄断状态,部分物流服务商通过合资公司等形式对多种运输方式尝试整合管理,但市场上尚未形成可以独挡一面的综合运输服务提供商;在运输成本方面,铁路通常比照公路运费定价,水路的合作利用模式尚在探讨、降价空间依然存在,这使得铁路及水路作为大规模运输方式的成本优势暂时没有完全发挥出来。

未来随着整车企业在运输方式结构上的调整需求,铁水对公路的货量分流将会逐渐增大,公路运营商体系内的价格结构变形,可能带来新一轮的业务模式创新和新运营商出现。面对环境变化,物流服务商需要在以下众多课题上攻关解答以在激烈的竞争中立于不败之地。

-- 如何确定未来的投资规模和投资模式?

-- 运力管理结构以及和下级运输商的合作模式如何优化以降低运营风险,稳定利润?

-- 公路运输商通过何种方式与铁路、水路运输商合作以加强对多种运输方式掌握的力度,并最终打造业内综合服务提供商的角色?

-- 运输结构调整和多式联运的普及牵涉到不同方面物流服务商的利益的重新分配调整,作为物流企业需要尽可能早的抢占先机。

视角六:运输网络的深耕细作——新一轮的网络规划启动

物流网络的广度和深度正在快速的双向延展,同时物流服务水平正逐渐成为差异竞争的要素,立体的物流网络服务能力是对服务商的重大考验,未来网络模型的选择须从业务发展思路等多角度出发选择,掌握优势资源

随着国内汽车企业竞争的日益激烈,国内各大整车企业近几年也纷纷进入产能扩张迅速、生产和销售布局逐步网络化的阶段。

这首先体现在产能布局的网络化,由于历史因素等原因目前整车企业集中于东北、华北、华东等沿海经济发达地区,但随着这些地区资源挤占日益严重以及中部、西北等内陆地区消费能力的提升,整车企业在新的一轮基地投产时纷纷将眼光投向了广大内陆地区,在最近的调查研究中,德勤发现未来五年

这种产能由沿海区域向西南、南部等区域转移的趋势十分明显(参见图6),物流服务的广度将会大幅扩大。


另一方面是销售网络的不断深入,我们注意到未来五到十年各大整车企业都在不断加码其在渠道上的野心,较之于以往“加法式”的新增网点,下一轮的渠道网络扩张将更侧重于围绕着一级网点的二、三、甚至四线城市网点深入,以及大型一级网点销量扩充的“复合式”增长(参见图7)。在这种趋势下整车物流环节势必会受到道路基础设施相对落后、经销店较为分散且订单量较小、回程资源差等因素的影响,平均发运周期、平均等货天数都将增大,销售网络化对物流网络的服务深度提出了巨大的挑战。


与此同时,行业内趋同化的发展趋势使得整车企业之间的竞争正逐渐演变成为供应链的竞争,物流服务水平直接影响整车企业在市场上的竞争优势,一些企业甚至已经将物流作为产业来发展,成为企业新的利润增长点,未来物流网络如何在保证广度、深度覆盖的同时,提升服务能力成为了整车企业十分关注的话题。

由此可见,综合广度、深度及服务水平的立体物流服务网络将成为未来对物流服务商的重大考验,新一轮的网络规划已经启动。

基于发展定位设定未来网络格局

网络管理是物流企业的核心,其本质是实现规模效益,而在短期内国内整车市场还无法实现大规模的单企业或者集团内的串联发运或对流需求,在这种背景下,物流企业如何重塑网络模型?

首先需要明确的就是未来网络发展思路,我们看到市场上有采取依托整车企业背景围绕单一区域深度培养网络能力,也有大力拓展异地整车客户开展网络大循环。德勤认为未来网络构建的出发点还应是公司自身发展定位,目前市场上的主流物流服务商大多与特定整车企业保持着相对紧密的血缘关系,而物流发展更多定位于“支持和保供”的思路,这就决定了其在网络发展上一般采取追随战略,紧跟整车企业基地建设步伐布局物流网络;但对于一些相对独立的物流服务商而言,物流业务发展的战略地位更为重要、也更为独立,其在网路构建思路上则更加积极,主动参与整车企业的未来规划,甚至将网点布局跑在整车企业之前,以对优势资源的掌握影响甚至牵动整车企业布局。

但从整体上来说,整车企业异地设厂实现企业内对流,整车集团整理集团内资源推动运输资源共享,以及进一步尝试将整车物流网络与备件物流网络、甚至零部件网络及其他物流业务共享,实现一定范围内的网络共享是未来五到十年的大势所趋除此以外,物流商网络规划上还应注意以下议题。

关注网络的“毛细血管”

在经过十几年的发展后,主流物流商在“干线”及“一级网点”的网络搭建上已经较为完整,且实力相当,但如前文所述,未来的网络发展需求更多的体现于对广大内陆地区新增网店的运输支持,以及深入到三、四线城市的运输需求。可以说未来五年网络的竞争已经由“动脉”进入到了“毛细血管”的建设中,如何配合整车企业的运输模式调整深入网络的细枝末节,同时与干线优势搭配控制整个网络成本和服务效率成为摆在物流服务商面前的重要课题。

增加在物流商层面的优势互补和资源合作

合作和共享是未来物流发展的重要主题,但受限于目前的竞争市场格局,整车企业间的直接合作还很不稳定,而在物流商层面通过优势资源的互补和共享则成为了一种可能,目前在市场上也有多种尝试的做法,比如异地中转库的共享利用,铁路/水路资源和合作发运等等,未来整车企业和物流服务商还需在合作机制、投资模式和利用方法等环节进一步探讨。

掌握核心优势资源

仓库、水路、铁路等资源是影响物流整体布局和操作活动的重点,也是对外合作拓展的基础,但在多年发展之后原先的节点布局对于未来需求的满足性有待审查,同时那些对于未来发展有着重要制约作用的关键资源也是相对稀缺的,尤其是一些仓储用地,整车企业和物流服务商在下一轮的竞争中需要未雨绸缪,变“被动”为“主动”,尽早规划,以对稀缺资源进行整合和掌控。

视角七:粗放发展进入瓶颈,打造核心竞争力成为重要议题

中国物流市场尽管长期向好但短期内将进入调整期,企业将面临来自市场、政策的多重风险,物流服务企业应基于公司的发展战略着力构建核心竞争能力,搭建完善的内部管理控制体系和先进的业务流程体系作为战略执行的支撑,以在市场的长期发展中获得持续性竞争优势

近十年高速增长的市场和丰厚的利润水平,掩盖了汽车物流企业在内部管理上存在的一系列问题,现在随着市场格局的调整和行业利润的下滑,原先企业的整体运营和管理正在经受着巨大的挑战,内部能力和管理体系的问题逐渐凸显。(参见表6)


面对症结,德勤认为企业管理的问题既在于专项环节(如财务管理、人力资源、信息系统等)的“各个击破”,也在于整体结构(如管控模式、总部定位、组织职能切分等)的“脉络疏通”。企业应在公司战略的基础上,对现有制度流程进行全面诊断与分析,制定出兼顾企业目前特点和未来战略规划需求的管控体系,完善管控模式、组织架构、业务绩效、流程和内控等,实现上下一体化的综合解决方案,借助规范的管理体系,促进组织有效实现目标和发挥功能,建立起适应长期发展的核心竞争力,找到打破瓶颈的持续发展之路。(参见图8)


面对未来的应对之道

面临诸多挑战和机遇,德勤认为整车企业和物流企业应在以下三方面做好准备。

优化整车企业与物流企业之间的可持续性关系,双方需要做好各自的关键任务

整车企业的关键任务在于清楚了解外包的定位和界限;选择物流服务商要根据资质和恰当性,而非单纯的血缘导向或单纯的成本导向;确保物流服务商具有灵活性和适应性,能同业务一起成长(包括提供的服务范围和地理覆盖);开发跟踪行之有效的关键绩效指标(KPI)实施管控。

而物流服务商的关键任务在于积极判断整车企业需求和市场趋势;解决方案应该在业务管理和技术方面强而有力;提供一致和高质量的服务,确保运营流畅和高水准;鉴别改善成本、服务和效率的可能性;降低运作风险,使企业具有可持续发展能力。

优化网络布局

随着销售网络的扩张和市场渗透度的不断加深,整车企业在调整生产基地的位置,物流服务商随之根据运输的流向和流量动态地调整自己的运营网络,其中包括中转库的容量和位置、运输路线、各运输枢纽的运力配备、自有运力和社会运力资源的配比等。在构建和优化网络时,物流服务商需要考虑成本、质量和灵活性的因素,通过配备相关人才、应用先进的信息技术系统来全面提升这方面的能力。需要注意的是,网络布局并不只是物流服务商的工作,整车企业在布局生产基地的时候必须把物流因素也考虑在内。

服务创新

因为传统的仓储、运输服务利润率低,物流服务商必须发掘新的利润源,可以考虑根据整车企业的最新需求开发新业务;另外新兴运输模式的普及使得物流服务商必须从战略角度出发建立新型的利益分配模式,平衡好各方面的关系。


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