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物流专题

点“时”成金——德州仪器的供应链管理

更新时间:2013/3/25 17:01:00 来源: 浏览:2179 次

  美国德州仪器公司(TI)成立于1930年,是一家全球性的半导体公司,提供创新的DSP和模拟技术,以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除了半导体之外,公司的业务还包括传感器和控制器,以及教育产品。德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯,在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构,全球雇员约34,500多人,在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。

  20世纪90年代以来,由于科学技术的进步和生产力的发展,经济日益市场化、自由化和全球化趋势,使得企业之间竞争变得越发激烈,各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。德州仪器做为一家历史超过50年,并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说,如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售,使他们能够整合在一个架构之下,就可以像人体的各个部分一样即时协调工作,这是首先要解决的问题。

  德州仪器根据调查分析,在半导体工业中,全球化是获得市场竞争力,提高市场份额和获得商业回报的必然趋势。然而,对分布在不同国家的生产制造部门的供应链进行有效的管理却很难做到,这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。同时,半导体行业的特点是制造流程复杂,供应链长,而公司正在从商品驱动性很强的业务向客户定义型业务转变以适应社会的发展,但是公司现有的供应链系统已经不能够很好的支持这种转变,必须对供应链系统进行改革,使公司能够在世界范围内将他的运营实现最优化,使得生产部门能够提高对客户的响应时间,同时缩短产品到达客户的时间,降低产品的生产周期和减少库存。

  通过仔细的选择和分析,德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2 Technologies Inc.,以下简称i2) 作为他们的合作伙伴,因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的供应链管理计划来优化全球的业务,这其中包括了①采购管理:包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。


② 运输管理:包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。③仓库/配送中心管理:包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。④库存控制,支持多种成本计算方法;质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类,支持商品的批次和保质期管理等。⑤直接交付:指根据客户的要求从供应商订货,并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品,可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。⑥需求分析预测与自动补货:能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单,实现商品的自动补货。⑦财务系统,包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。⑧供应商关系管理等。

   供应链成功改革后,使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作,即使是分布在不同的地区,也可以像在一家工厂一样。这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。

  同时,也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统,进而转向连续规划系统,这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识,为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。同时,由于缩短了生产周期和简化了生产流程,德州仪器公司降低了城本,这在经济不景气的时期是最大的收获,找到了点“时”成金的方法。

  采用i2的解决方案,使德州仪器公司降低了库存量,并提高了对于市场预测的准确度,公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划,而不是围着数据转,更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况,真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理,使公司能够发现问题,并迅速采取措施解决问题。

  采用新的供应链管理系统后,德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力,提高市场占有率,从而改善股东权益。“在我看来,我们能在实施 i2 解决方案后的第一年轻松收回2400 万美元的投资”,美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽·坦普尔对i2方案如此评价。据有关资料,2002年德州仪器的销售收入为84亿美元,到2003年,公司收入增长到98.3亿美元,增长率达17%。2003年公司收益为12亿美元,而2002财年还亏损3.44亿美元。

思考题:
1、有人说21世纪企业间将是供应链和供应链之间的竞争,你如何看待这个问题。
2、如今,供应链管理已成为诸多企业的重要战略,那么选择供应链体系时着眼点应该有那些。


物流缔造运动商品王国——耐克公司

  耐克公司,20世纪70年代初期成立后,在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司,并开始生产除运动鞋外,包括了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装等一系列产品,建立起拥有自己品牌的运动商品王国,成为运动商品国际性大公司。耐克的成功,除了品牌经营、广告宣传因素外,其先进、高效的物流系统,也是必不可少的因素之一。

  耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品,如果没有良好的物流服务,就不能保持其竞争优势,因此耐克公司非常注重其物流系统的建设,跟踪国际先进的物流技术的发展,及时对其系统进行改进,可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。

  首先,耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。

  公司在美国有三个配送中心,其中在孟菲斯有两个。在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心,运行于1983年,是当地最大的自有配送中心。作为扩张的一部分,耐克建立了三层货架的仓库,并安装了新的自动补货系统,使得耐克能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。耐克公司在亚太地区生产出的产品,通过海运经西海岸送达美国本土,再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯,最后运抵耐克的配送中心。所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。每天都要发送35万到50万单位的衣物。当销量进一步增大时,耐克迅速对其物流管理进行了改变,采用了实时的仓库管理系统,并使用手持式和车载式无线数据交换器,使得无纸化分捡作业成为可能,增加了吞吐能力和库存控制能力,同时还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。设备升级后配送中心吞吐能力提高了一倍多,从每8小时的10万件提高到了25万件,设计最高日工作量为75万件。而且,这套系统能非常容易地


处理任何尺寸和形状的货物。随着效率的提高,全部生产力从40~45装运单位提高到了每工作小时73装运单位。订单精确率也提高到了99.8%。

   除在美国外,耐克在欧洲也加强物流系统建设。耐克在欧洲原有20多个仓库,分别位于20多个国家。这些仓库之间是相互独立的,这使得耐克的客户服务无法做到非常细致。另外,各国家的仓库只为本国的消费进行准备,也使得其供货灵活大打折扣。经过分析,耐克决定关闭其所有的仓库,,只在比利时的Meerhout建造一个配送中心,负责在整个欧洲和中东的配送供给。因为这里是一港口城市,交通比较便利,并且在地理上也位于欧洲中心。 Meerhout配送中心于1994年开始运营,配送中心有着一流的物流设施、物流软件、及RF数据通讯,从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。

  在亚洲,耐克巩固在日本的配送基础,设计了世界上最先进高密度的配送中心,这种设施可以满足未来七年销售量增长的需要。耐克在中国运输方式主要是公路运输,在中国境内生产的产品委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的耐克公司办事处的仓库。各个代理公司自备车辆,到耐克公司当地的办事处仓库提货,运往自己的仓库,再运往代理公司的各个店铺。

  其次,使用电子商务物流方案,部分物流业务外包。耐克在选择物流合作伙伴时总是选择有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商。

  在2000年初,耐克开始在其电子商务网站www.nike.com上进行直接到消费者的产品销售,并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能,这部分销售的物流业务,由UPS环球物流给予实现。UPS环球物流除极时送货外,还附加进行存货管理、回程管理和一个客户呼叫中心的管理。消费者在呼叫耐克客户服务中心的时候,实际上是在同UPS电话中心的职员通话,这些职员将这些订单以电子数据方式转移到UPS的配送中心,配送中心存储了大量的耐克鞋及其他体育用品,每隔一个小时完成一批定货,并将这些NIKE用品装上卡车运到航空枢纽。这样,耐克公司不仅省下了人头开支,而且加速了资金周转。

  耐克在美国的另一个物流合作伙伴是MENLO公司。该公司是一家从事全方位合同物流服务的大型公司,其业务范围包括货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划与管理。该公司年运输批次达到200万,运量相当于110亿磅,并拥有800万平方英尺的仓储设施,业务活动遍及美国50个州及加拿大、拉丁美洲、欧洲和太平洋周边地区,耐克在日本的合作伙伴—岩井是一个综合性的贸易公司,是全球500强之一,公司每年的贸易额高达715亿美元。它主要负责日本地区耐克商品的生产、销售和物流业务。这些大型的物流公司帮助耐克完成了迅捷的客户服务。

  无论从工作效率和服务水平上说,耐克的物流系统都是非常先进高效的。其战略出发点就一个消费地域由一个大型配送中心来服务,尽量取得规模化效益。耐克还非常注意物流技术的进步,积极采用新的高效的科技,新的科学的管理方法,来降低成本和提高工作效率。根据耐克的1999年财政年度报告,耐克公司1999年总收入为87.8亿美元,净收入为45140万美元,比1998年增长了13%,毛利润占总收入的比例由1998年的36.5%上升到1999年的37.4%。公司1999年的货物存货在所有地区均有所降低,最明显的是亚太地区,下降了31%,欧洲减少26%,美国则减少了4%。由于高效的物流管理,降低了经营成本和库存管理费用,耐克打算在今后几年里每年将继续削减约3600万美元的费用,这些费用包括裁减员工,降低包装费用,减少租赁费及清理没有用处的设备。

思考题:
1、耐克在物流管理中的定位是什么?是如何实现它的这种定位的?
2、耐克的陪送中心的选择和调整对我们国内企业选择陪送中心有何启发?

渠道为王——家电连锁业的国美时代

  国美电器有限公司成立于1987年,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业,在北京、天津、上海、等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家,10000多名员工,多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强,国美电器以177.9亿元位列第三,同时位列家电连锁第一名,继续领跑中国家电零售业。

  是什么让国美能够如此迅速的发展呢?这里有外在因素和国美公司内部的因素。

  从外部因素来说,众所周知,由于技术的进步和经济的发展,中国的流通领域由卖方市场转转向了买方市场,而家电行业是中国市场竞争最充分、最成熟的行业。随着价格之争、品牌之争时代的悄悄流逝,终端为王的的时代以及来临。对家电生产企业而言,谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道,谁就赢得了市场,就能有效地战胜自己的竞争对手。随着国内家电企业市场竞争日趋激烈,对抗性不断增强,企业的营销活动必须更加深入化和细致化,不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务,而且必须要有强大的渠道。渠道已成为企业最重要的资源之一,渠道的创新和整合已成为历史发展的必然趋势。国美适时的出现恰恰迎合了这种趋势,抓住了这个时代特点。


  从国美电器本身来说,在经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT、数码等产品,使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系,并提出“我们员工与众不同”的口号,提出“超越顾客期望”的思想,提供“一站式服务”。这些都是国美电器的规模化经营的基础。

  最重要的,国美的成功与其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念密不可分。尤其是其低价格策略极为重要。与发达国家不同,我国消费者的品牌意识还不是很高,购买商品的随意性还很强。比如说某个消费者本来想好要买某一著名品牌电视机,等到了家电超市后,看到其他品牌的促销额度更大、赠品更多,就很有可能临时改变主意,转向购买其他品牌。正是因为消费者较低的品牌忠诚度,才使得家电超市的促销战和价格战格外重要。以往,商场的标价通常在进价的基础上调高一部分(一般根据供应商的“建议零售价”来标价),这既可以获得更多利润,也保留了还价的余地,给消费者一个便宜的错觉。据调查,六成左右消费者对还价的态度是“可还可不还”,还有二成消费者则不善于还价。国美则不按照这种方式经营,他借助不断的降价,而且其卖场内家电产品价格普遍都低,不是某个品牌某款电器的单低,这样与其他竞争对手的价格差距越来越大,吸引了大批的消费者,同时也实现了自己的快速增长。在2003年年底,国美卖场的一些彩电价格降幅达到20%,最高降幅达50%,引起消费者的疯狂购买,这种价格策略,给国美带来了高额的市场增长,销售额比02年净增70亿元。

  国美之所以能够进行这种价格战,主要是有渠道优势。

  首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式,取消了中间商、分销商这个中间环节,降低了成本也就降低了产品价格,把市场营销主动权控制在自己手中。2004年3月,国美与格力电器的斗争正源于此,因格力空调是从销售公司给国美供货,国美无法获得更为优惠的价格,因此在空调销售旺季国美将格力空调在其卖场暂停销售,其实这正表明了以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式之争。

  其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段,也就保证了价格优势。国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴,供货价一般都给得低;另外,以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议,厂家给国美优惠政策和优惠价格,而国美则承担经销的责任,而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。承诺销量风险极高,但国美变压力为动力,他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势,以较低价格占领了市场。销路畅通,与生产商的合作关系更为紧密,采购的产品成本比其他零售商低很多,为销售铺平了道路。同时采用全国集中采购模式,优势明显,国美门店每天都将要货与销售情况通过网络上报分部,分部再将各门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势进行统一采购,因其采购量远远超过一般零售商,使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。 如沃尔玛全球集中采购一样,具备最大的说话权,可以与家电厂家直接谈判。国美有专门的定制、买断产品,价格自然比一般产品要低。

  第三是国美将降价的部分影响转嫁到生产厂商上,因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利,因此国美电器的销售价格有时都可以比厂家的出厂价相同甚至更低,2004年9月,上海国美将商品的挂牌价全部调整为“进货价”,即国美把从供应商处进货的价格作为挂牌价公之于众。这样做是众多生产商恼怒不以,但消费者得到了实惠,同时,也给了消费者“买电器,去国美”这样的概念,使之竞争力进一步增强,也让任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美,唯恐失去国美就会失去大块市场,迫使生产厂家不断的优化生产,降低成本。

  在2003年,国美电器在进货渠道上就进行大胆探索,全面互动营销充分整合厂家、商家、媒体、社会评测机构以及消费者等资源,发挥了巨大的市场能量。2004年,国美开始重新审视和缔造新时期厂商关系,整合营销渠道,倡导“商者无域,相融共生”的战略联盟,以发展的眼光加强联盟伙伴之间广泛持久的联系,并且相互帮助、相互支持、相互服务,通过资源共享、专业分工、优势互补,更好地服务于消费者,最终达到战略协同、合作致胜、共存共荣的目的。这个观点到了众多家电制造企业的广泛认同,这似乎也标志着一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。

  借助于进货渠道的整合,在汲取国际连锁超市成功经验的基础上,国美电器结合中国市场特色,确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。到2004年年底,国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设,同时扩展到较为富裕的二级市场,并致力于用2—4年的时间占有中国家电市场20%的份额。

思考题:
1、很多人认为国美这种“价格杀手”的发展形式对家电行业价值链破坏性很大,国美的发展有很大危机,也有人认为“存在即合理,没有变革就没有反展”,你如何看待这个问题。
2、国美在渠道整合过程中引起了很大的争议,生产厂商与销售商之间的关系怎样才能达到平衡,共同发展。

雅芳的供应链改造之路

  雅芳作为颇受女性信赖的国际化妆品品牌,始创于1886年美国纽约,已经拥有117年的历史。这个畅销全球的国际化妆品品牌赢得了无数女性的青睐,在全美最大的500家企业当中,雅芳因其“一切为了女性”的鲜明的企业宗旨更加独具魅力。1990年,雅芳进入中国,成立了雅芳中国有限公司。当时,凭着独特的营销模式和经营理念,在中国各城市建立了75个销售分公司,并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。但这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。“品牌的竞争,很大程度上已经是销售渠道的竞争!”雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法如此看待销售渠道的作用,他亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。

  首先是雅芳的供应链流程由“工厂仓库—各分公司仓库—雅芳小姐”变成“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”,即雅芳通过长途陆运或空运的方式,将货物从广州运到全国75个分公司的仓库,然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物,同时在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这些方式在中国迅速铺设销售网络。到2000年,雅芳在中国已经有了5000多家专卖店,1600多个专柜及多个零售网点。新的供应链模式下,雅芳在国内销售了近1000余种产品,2001年的销售收入达8亿元人民币,然而这种销售模式的弊端也逐渐显现出来。



  随着雅芳在中国经营规模的扩大,各地仓库的库存额也随之增加。经雅芳调查,仓库分散以及信息不畅通使货物库存的周转天数越积越多,库存额居高不下。此外,分散在各地75个大大小小的仓库,使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然,这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难,越来越不能跟上销售的步伐。另一方面,物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移,因为这给他们成了很大困难并且浪费了销售时间,而经销商的满意度发生偏移也直接影响到雅芳对顾客服务品质的承诺。有数据表明,从1999年2001年,雅芳经销商的流失率一度高达20%。

  2000年底,雅芳决定通过重新整合物流来提高竞争力。结合公司的实际情况,经过将近一年的摸索、研究,名为“直达配送”的物流解决方案诞生了,这是一套基于因特网的经销商管理系统(简称DRM系统),并集信息流、资金流、物流于一体。

  雅芳的DRM系统,实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。通过DRM系统,经销商可以在因特网上查询产品信息,了解最新的市场促销活动。此外,借助DRM中的支付功能,经销商可以在网上订购产品,并通过银行的网上支付业务实行网上结算。同时,雅芳取消了原来在各分公司设立的75个大大小小的仓库,在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心,每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心,各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物,然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心,各中心根据经销商所定货物,进行包装、分捡、验货,然后,由第三方物流公司在规定的时间内送到经销商手中。这种门对门的送货服务在48小时内的到达率已接近87%。在资金流环节,通过与银行网点的自动链接,雅芳供应链能有效利用网上银行服务实现电子付款,资金可即时到账,大大精简了资金运作的流程。此刻,雅芳的供应链体系转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”模式。

  雅芳供应链变革中第三方物流起到了很大的作用。雅芳把企业物流剥离出来交给第三方物流企业去做,通过供应链的整合实现规模效益。因国内目前物流基础还不健全,雅芳公司根据实际情况,让全国的八个区域服务中心对物流提供商进行独立招标。对第三方物流企业的筛选雅芳着重看重的“稳妥、经验”及物流企业对物流的理解是否与己一致。,因为要“直达配送”,所以第三方物流企业应提供过“门到门”的配送服务,目前为雅芳的“直达配送”项目提供物流服务的第三方物流企业有四家:中国邮政物流、大通国际运输有限公司、共速达和心盟物流运输。

  直达配送项目执行后,取得了显著的效果。据分析,实行直达配送后,经销商由于不需自行提货,存货又减少,经营成本也显著降低。经销商的流失率降到了10%,而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。“直达配送”使雅芳经销商轻松方便了许多,并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。第二,雅芳降低了租金和人员成本。以前每个分公司需要几百平方米的仓库,现在实现了零库存;以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作,现在分公司只专注于市场开发和销售业务,营运工作由八个区域服务中心负责,员工数量锐减至192个人,节省了大量人力成本。第三,由于改变了专卖店店主上门提货、长途车取货等配送方式,比起过去现在的供货周期明显缩短,专卖店对市场的快速反应、持续补货的能力也有所加强,产品的销售速度加快了,短短一年间,雅芳的产品销售量平均提高了45%,北京地区高达70%。第四,雅芳的库存管理也取得了显著的效益。产品的仓储和调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心,在订单满足率有效提升的同时,库存水平持续下降。

  供应链的改造,使雅芳的营运成本在2002年从占收入的8%降低到了6%,业绩增长了30%,这也意味着供应链的改造为雅芳提供了第二个利润来源。

  有消息称2005年《直销立法》草案即将出台。届时,拿到直销牌照的企业,其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。雅芳现在的供应链模式,已在无形之中为将来的新形势打下了基础,其目前已经拥有的庞大网络和“直达配送”系统,即使再用直销模式,也能充分保证销售人员快速从终端提货并送到顾客手上,取得一定时间优势, “宅配”是雅芳的下一个目标。为此,?雅芳还需继续摸索出一套既适合经销商模式又适合直销模式的供应链。

思考题:
1、“品牌的竞争,很大程度上已经是销售渠道的竞争!”雅芳管理人员如此说,你如何理解这句话。
2、雅芳在遭遇外界变化不得不调整供应链流程,并因此碰到了对我们国内大多数企业而言都会经常存在的问题。雅芳的不断改变对我们国内企业有何启示?

联华超市的配送中心

  联华超市创建于1991年5月,是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过12年的发展,联华已成为现今中国最大的商业零售企业,形成了大型综合超市(大卖场)、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席,是消费者最信赖的商业品牌。 2003年销售规模达200多亿元,门店数近2600家。再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。

  上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初,上海建立了首家中外合资的百货公司。此后,家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海,开出一家又一家连锁店。入世后,市场竞争更加激烈,这其中联华超市也在加速发展。1996年后,联华以平均每两天新开l家门店的速度发展,到2001年底,门店规模已达1 225家,网络覆盖面上升到10个省80多个城市,整体效益可观。但与联华规模扩张的速度一同而来的也有不少深层次的矛盾和问题,首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。

  联华超市成立之初,就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比,形似而神不似。比如:从门店订货到总部配送完全靠手工操作,手续相当繁复,效率低下。有个例子,有天下大雨时雨伞卖得断档,当门店及时发出订货单后,雨伞根本不会在半天内送到,伞到了,雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用卫星传输信息,跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。这使公司认识到:必须建立现代化物流系统,降低物流成本成,而配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位,其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送,以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统,满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平,又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。



   联华超市结合国际的先进实施经验,充分考虑集团的实际情况,建成了利用现有的建筑物改成的配送中心,采用仓库管理系统(简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理,而在具体操作中实现半自动化,以货架形式来保管,并配以无线数据终端进行实时物流操作,以自动化流水线来输送,以数字拣选系统来拣选,基本上实现了物流功能条码化与配送过程无线化,具有“穿过式配送”能力,利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”,建立了“自动补货系统”,还包括强大的退货管理、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能,形成了一套完整的解决方案。同时,联华的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统,通过网络与总部相连接,加快了商流、物流、信息流的传递,管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况。成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。

   供应商送货到配送中心后,立即由WMS进行登记处理,能够入库的,在记录信息的同时生成人库指示单,之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台,实时的传输到配送中心后,根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间,开始进行商品配货拣选工作。当根据订单进行配货时,仓库管理系统(WMS)会发出出库指示,各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出库单。在出库单上,货物根据拣选路径依次打印。系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码,数据显示器显示出需要拣选的数量,工作人员在确认后,开始操作系统进行拣选工作。当全部区域拣选结束后,装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类,附上交货单,依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近,合理安排配车路线。商品到门店后,由于数量的高度准确性,在门店验货时只要清点总的包装数量,完成交接手续即可,一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。

  联华原来的配送中心,场地狭小,科技含量低,人力资源浪费。每天的拆零商品在一万箱左右,单店商品拆零配置时间约需4分钟,人工分拣的拆零差错率达0.6%,而且每天只能配送200多家门店。配送中心投入运行后,以其高效率、低差错率和人性化设计受到各界的好评。公司百货类配送,从门店发出要货指令到配货作业完毕,以前要4 小时以上,现在只要40分钟。生鲜类配送,从门店在网上发出要货指令后,配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近,自动安排生产次序,自动加工,自动包装。以一盒肉糜为例,从原料投入到包装完毕,整个过程不超过20分钟。新配送中心库存商品可达10万箱,每天拆零商品可达成3万箱,商品周转期从原来的14天缩短到3.5天,库存积压资金大降低;采用计算机数字化方式取代人工拣选,使差错率减少到万分之一,配置时间从4分钟/店压缩到1.5分钟/店,每天可配送400多家门店,配送准确率、门店满意度等有了大幅提升,同时降低了物流成本的整个销售额中所占的比例。

  物流配送信息化,使联华总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况;供应商可以通过联华网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转,以便及时组织货源;门店实现了网上要货,所有账目自动生成,减轻了手工记账等劳动强度,使联华超市的总成本下降了10%;供应链上的接点企业生产效率提高10%以上。联华先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势,成为联华快速发展的重要保证。

思考题:
1、一般来说,连锁超市配送中心的配置要求有那些?
2、设置配送中心的利弊都有什么,应该如何管理配送中心才显示出其优势?

戴尔公司的物流管理

  随着科技的飞速发展,电脑更新换代的速度也在加速,与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中,戴尔却始终保持着较高的收益,不断增加市场份额。1999年,戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%,名列全美第一;进入2002年,戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元,在全球个人电脑市场上,戴尔的占有率已经上升到了15.2%,成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同,戴尔公司并不生产任何计算机配件,只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

  论及戴尔的成功之道,大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。 事实上,戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货,而我们的竞争对手则保存30天、45天,甚至90天的存货。这就是区别。” 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机。

  分析戴尔直销模式的实现方式,我们可以看到一方面,戴尔通过电话、网络以及面对面的接触,和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面,戴尔也通过网络,利用电子数据交换连接,使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间,从而大大降低库存,这就是戴尔所称的“以信息代替存货”,这样,戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业,其主要特点有以下几个。

(一)机动灵活、成本低廉的配送系统

  戴尔的直销模式,使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同:一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商,而是直接把产品卖给顾客,这样可以一次性准确快速地获取了



定单信息,由于是在网上支付,所以还解决了现金流问题。二是降低了成本;因为没有了中间商,公司将服务外包又降低了一部分运营成本。这样,供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

   因为每一件产品都已经是“名花有主”,所以戴尔全球的生产都是区域式生产线,而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去,而是转个弯到这个区域来,这里摆满了各种各样的零件,有不同规格的,每一个机器上面就是一种要求规格,跟其他及其的要求可能完全不一样,而每一个批量就是一台,它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链在生产上的最大特色。

(二)供应链系统的动态供需平衡

  戴尔在供应链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡。

  戴尔公司之所以能围绕直销实现生产,就是因为它有一个组织严密的供应商网络,并且在供应商的选择上严格遴选,控制风险。戴尔选择供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品,这其中包括了产品生产的过程。要想成为戴尔的供应商,企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势,特别是供应能力必须长期稳定。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔,所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商,以便后者据此调整供应策略。与此同时,戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系,特别是在一些流程和管理工具的开发上,充分考虑了与供应商的配合。

  戴尔公司95%的物料来自这个供应网络,其中75%来自30家最大的供应商,另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中,如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足,主管人员就会立刻联系供应商,确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件,主管人员就会立即与后备供应商协商。所有这些操作都能在几个小时内完成。一旦所有供应渠道也还依然无法解决问题,那么就与销售和营销人员进行磋商,反向影响市场。这些手段包括:对于某种需求正旺的物件,他们可以延长交货时间;或者反向地实施某种促销活动:比如如果短缺索尼牌17英寸显示器,就降价提供19英寸显示器。这样,大量需求会发生相应变动。

  在库存管理上,戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道,其平均物料库存只有约5天。在IT业界,与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存,业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于IT业的特点,材料成本每周都会有贬值,因此库存天数对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。当然,戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”,通过双向管理其供应链,通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力,使二者的配合达到最佳平衡点,实现“永久性库存平衡”,这才是戴尔库存管理的最终目的。

  我们在为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”惊讶时,应该看到:事实上戴尔没有仓库,而是供应商在它周围有仓库。戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单,收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合,对既有的原材料进行分拣,需要什么原材料就下订单给供应商,下单之后,货到了生产线上才进行产权交易,之前的库存都是供应商的。这也说明戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价,因为戴尔需要货物的量很大,加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。

(三)电子化贯串整个供应链流程

  电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征,戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道,工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外,戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网,戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告,随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此,“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是:1998年成品库存为零;零部件仅有2.5亿美元的库存量;年库存周转次数为50次;库存期平均为5天;增长速度4倍于市场成长速度:增长速度两倍于竞争对手。

思考题:
1、戴尔是如何建立是一条高速、有效的供应链的?
2、谈谈戴尔的供应链管理模式对我国企业物流管理的启示

分销渠道管理八种模式盘点


  在工业经济发展过程中,规模化的集中生产、社会需求的广泛分布、政治与商业的流动性空前增强等等,都导致现代企业规模急剧扩张、销售体系快速膨胀。业内人士普遍认为,当代企业已经由传统意义上的生产时代进入到一个全新的分销时代。这样一个分销时代,如何准确把握多变的市场动向、如何快速提高分销体系的运作效率、如何把脉和提升企业核心竞争力已经成为现代企业管理者们最关心的问题。

  2004年4月2日至4日,在用友网络分销及连锁零售新品发布暨成功客户价值分享会上,重庆太极、江苏波司登、宁波方太等多个行业领军企业用自己的真实体验,不但解读了现代信息技术对企业分销管理的重大影响和深远价值,而且同用友公司一起,对中国各行业企业主流的分销管理模式进行了深入研究,以企业分支机构职能为划分标准,归纳了中国分销渠道管理的八种主流模式:


  办事处模式。该模式的特点是异地商务、集中结算,由办事处完成销售中的商流和物流,客户与总部直接结算。采用此模式的优势在于总部可以严格控制库存,占压资金较少、运输费用较低,但同时出现的,是仓储费用较高,结算周期长,容易引起税务纠纷。这种模式的典型案例是澳柯玛和方太。

  分公司模式。该模式的特点是异地结算、异地商务、异地物流,总部与分公司直接结算,对分公司的发货视同销售,分公司可以独立完成对外客户的商流、物流和资金流。采用此模式优势在于高效的区域市场、低额的配送费用,但是由此而起的权利高度分散,不容易形成整体优势,而且资金周转较慢。国内耗材分销龙头企业泛凌公司采用的就是这种模式。

  分公司+办事处模式。分公司与办事处两种模式组合起来,业务向下延伸,总部下分公司与办事处并存,分公司下设办事处,多级次的营销管理模式。此模式是对特定市场的特定策略,容易得到高效的局域市场,但是由于管理层较多,机构调整频繁,导致资金回笼慢。这种模式的典型案例是迪比特手机和鲁花公司。

  产品事业部模式。这是企业根据产品特征,按产品大类划分多个事业部,在全国共用一套销售平台,即分支机构负责所有事业部产品的商流、物流和资金流,分支机构与各事业部之间是内部结算关系,既按照产品考核事业部的业绩,同时也考核每个分支机构的业绩。这种模式渠道共用,人员规模和费用规模都容易控制在较低水平,但对专业产品的专业服务能力要求很高,售后服务的压力较大。草原兴发目前就采用的是这种模式。

  独立事业部模式。各事业部在同一地区根据各自产品特点和市场特点分别建立销售渠道,并与客户结算。当有两个以上的事业部在同一地区设立了分支机构时,公司将统一在这个地区设立分公司,并负责管理所属的财务部门和本地各个事业部所属办事处的财务核算和商品核算工作,以及各个事业部办事处的事务性工作。这种模式专业分工明晰,能准确的贯彻单事业部产品策略,但是人员规模大,销售费用高,不容易形成合力。伊利乳业就是采取的这样的模式。

  制造业连锁专卖模式。企业自行生产,按地理区域设立分公司,分公司负责发展当地的直营和连锁零售机构,在没有分公司的区域,由总部的专业部门负责加盟店的管理。总部与分公司、分公司与客户之间的商流、物流、资金流形成完整的闭环。直营店、直营专柜相当于分公司的派出机构,商流、物流和资金流由分公司掌控。这种模式可以以较低的成本实现稳健的扩张,灵活的区域市场策略可以快速实现对产品策略的调整,但是相应的,库存的广泛分布容易导致积压,直营与加盟的并立使得价格策略难以统一。波司登、奥康和谭木匠都是使用的此种模式。

  流通业连锁零售模式。企业统一采购,通过总部各区域配送中心为各地分销商、加盟店、直营店进行物流配送。加盟店、直营店直接归总部管理,分公司或办事处只负责所在地渠道的开拓和管理,物流由总部配送中心完成,由分公司和客户进行结算。这种模式按业务类型区分渠道模式,保证渠道扩张质量,以专业配送替代混合物流,节约了采购和储运成本,但是只适合数量较少的加盟店和连锁店管理,到达一定级别后,配送中心的配送能力和总部的管理能力将面临重大挑战。江阴医药和重庆移动就选用该种模式。

  商流物流分离的办事处模式。商流、物流和资金流完全分离,按照产品特性的不同,分别成立销售公司,每个销售公司均在当地设立区域销售公司完成商流,外管部同时在当地设立一个办事处负责物流,与客户的结算由总部的结算中心统一完成。这样严格的监控体系、高度的专业分工、统一的业务流程,可以降低非法侵占、挪用货款的风险,提高库存周转率,降低库存资金占压,减少无效运输,降低物流管理成本。我国中成药制药龙头企业太极集团就采用了此种模式。

  根据分析,在这八种模式当中,商流物流分离模式将成为未来渠道发展的趋势,但同时也存在着一定的缺陷:同一地域需要设立多重机构,直接管理费用增高;业务流程变长,一旦机构之间协同不力,或者没有有力的信息化系统支持造成机构间歇等困难,则会严重影响交货及时性,进而危及整个通路的稳定性。所以,专家建议,要设立分销渠道的企业可以根据自身的特点和实际情况选择更为有适合、有效的模式,在此基础上根据企业的发展再进行调整、优化。


自营渠道欲变身卖场 TCL要分家电连锁一杯羹


  TCL和国美作为中国家电制造业和家电零售连锁业的领军企业,多年来一直是相容共生的关系,但这种平衡如今却处于被打破的边缘。昨天记者从TCL内部获悉,TCL正酝酿以三、四级市场作为突破口建立自己的家电连锁销售体系,与以国美、苏宁为首的家电连锁巨头分一杯羹。

高度机密

  昨天,有TCL集团内部人士爆料,TCL正在酝酿建立自己的家电连锁体系。有消息称,国美可能成为新公司的股东之一。记者经多方求证得知,目前TCL该项计划已进入框架制定阶段。根据该框架决定,将组建一家新公司,由该公司整合其目前遍布国内的三、四级市场的数千家销售网点,在此基础上改建出家电卖场。来自TCL内部的说法还表示,“新公司的名称中将不会出现TCL字样”。


  据透露,TCL在三、四级市场自建家电连锁卖场的计划早已有之,只是到今年下半年才开始进行实质性运作。该计划在TCL集团内部属于高度机密,除TCL集团高级执行副总裁袁信成、TCL电器销售公司总经理张付民等少数具体执行者外,TCL各地分公司老总一级的高管都对详情知之甚少。

   当记者向国美老板黄光裕等国美电器高层求证相关情况时发现,国美显然对TCL的新动向知情。至于国美是否参与其中,黄光裕以“正在开会”为由未予明确答复。国美电器采销总经理李俊涛也含糊其辞地表示:“现在很多东西还不到说的时候。”

资源不俗

   尽管近年来随着国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头的兴起,国内家电企业自


建的营销网络已逐步萎缩,但惟有TCL是一个例外:其销售网络始终保持发展的态势。根据TCL公布的信息,其营销网络到2003年底拥有全国5个区域管理中心、27家分公司、162家经营部、近15000个营销网点,销售收入突破110亿元。

   通过自己的部分销售网络在中国市场代销飞利浦、松下彩电并大获成功,TCL此番敢于自建连锁卖场的“底气”显然由此而来。据TCL内部人士介绍,早在2002年飞利浦就将广西、贵州、江西、安徽和山西5省区的彩电销售业务全部交给TCL打理。2003年,TCL为飞利浦代销彩电的市场范围拓展到10个省区。北京中怡康时代市场研究公司统计数据显示,这10个省区中,飞利浦的销售额同比增长50%以上。

  在飞利浦之后,去年9月,松下也与TCL达成协议,利用TCL的庞大销售网络,在部分省份销售松下在济南基地生产的纯平和背投彩电等,并准备未来将DVD销售也纳入该体系。松下对TCL的预期是:2003年完成5万-10万台彩电销售。

  就在上周,TCL又与东芝成立由TCL控股的合资销售公司,今后东芝全线冰箱、洗衣机在中国市场的销售,也交给TCL运作。

  加上TCL集团旗下原有的TCL、乐华两大彩电品牌,在TCL的销售平台上,实际已有飞利浦、松下、东芝、TCL和乐华五大品牌。手里掌握这五大家电品牌,即便是国美、苏宁,对TCL的渠道之威也不能掉以轻心。

合纵连横

  在国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波看来,TCL此番欲自建家电连锁卖场实际也是市场选择的结果。面对国美、苏宁的崛起,目前中国大多数家电制造企业普遍面临销售渠道何去何从的问题。TCL在三、四级市场拥有较大的渠道优势,而且这些市场利润也比中心城市大得多,因此组建家电连锁值得尝试。但自己经营家电连锁风险较大,与合作伙伴共同推进是最佳选择。

  据分析,目前TCL等家电厂家中,通过自己销售渠道销售的产品仍占70%左右份额,剩余产品由家电连锁、大商场等渠道分销。由于近年来国美、苏宁的扩张极为迅猛,至今国美在全国已拥有约160家门店,苏宁也拥有110家门店,国内省会城市及重点城市等一级市场基本已被两大巨头瓜分。到2004年年底,国美电器将基本完成在中国内地的一级市场网络建设,同时扩展到较为富裕的二级市场,并致力于用2—4年的时间占有中国家电市场20%的份额。而苏宁在加快全国一线市场布局的同时,在浙江、江苏等省份也已深入到三、四级市场。不难预测,随着国美、苏宁在全国一、二级市场布局的完成,其与TCL的短兵相接不可避免。

  但是,苏宁电器连锁总裁孙卫民表示,尽管TCL在全国有5个区域管理中心、数万个销售网点,但这并不能说它有足够实力把这些网点整改成为家电卖场。他认为,三、四级城市当然是很广阔的市场,谁都不会放弃,但总要先抢占完一、二级市场,吃完肉再啃骨头。创维集团彩电事业部总裁张学斌则认为,在利益一致的前提下,为争取三、四级市场份额,国美入股也是很有可能的。随着市场的日益成熟,家电业内的竞争会转变为产业链内部的合纵连横。


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