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物流专题

刘武:角力“第三方物流”

更新时间:2013/3/15 9:03:00 来源: 浏览:1162 次
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   如果将刘武的名字倒过来,人们很容易发现“武刘”却是物流的谐音,似乎物流和刘武有着某种必然的联系。而事实上,刘武也是一个被物流改变了命运的人,他从一个小小转运站的承包人发展成为中国第一家物流企业的老板——广东宝供物流企业集团有限公司的董事长。他从为宝洁公司做铁路运输总代理起家,开辟了“第三方物流”的金山。
   
为宝洁做储运代理起家

   刘武生于1963年,汕头澄海县人,和大多数因为贫穷而发愤成功的典型一样,刘武从小有着梦想。刘武最初的梦想是上一所好的大学,可是这个愿望却因为贫困最终没有实现。1979年,高中毕业的刘武进了汕头储运公司财务组工作。

   1985 年,由于汕头没有铁路运输,公司决定在广州设立转运站,刘武被调到广州,从此,22岁的刘武开始了他的储运生涯。那时他最原始的想法就是希望转运站能发展壮大,可是好景不长,1990年,广州转运站由于经营不善出现亏损,公司决定关门。而这时刘武却做出了一个大胆的决定:承包转运站。

   接手转运站时,只有1万元钱,10多个人要靠着刘武吃饭,压力当然不小。刘武的原则是,不管怎么样,先做起来再说。可是怎么做,做什么?刘武自有他自己的目标,他瞄准了合装整车的业务。以前转运站做的多是一些零担物资业务,运输周期长不说,成本还高,如果将一些零担物资合装成火车皮,不仅可以提高储运的效率,更重要的是能降低运输成本。刘武算了一笔账,一吨物资,如果用零担发往北京,运费需要1000元,而合装整车后,它的运费只需要200元。这是一个多么大的利润空间!

   于是,刘武从珠三角到长沙,从上海到北京,和全国各地商业储运公司谈合作。

   1994 年的一个偶然机会,刘武听到了已在广州安营扎寨的国际著名企业宝洁公司对物流的抱怨:货物流通不畅、出了问题找不到直接的责任人、提出的需求被以各种客观理由回绝等等。当时负责宝洁物流的是国有商储公司,这几乎是那个时代惟一可供利用的物流资源。刘武意识到,客户的需要就是商机所在,关键是你能不能满足这种需求。

   抱着试试的心态,刘武前去对宝洁说,能不能让我做一下试试?宝洁同样带着试试的心理,给了刘武两箱货,要求运到上海。货前脚从铁路发走,后脚刘武坐飞机赶到上海接货,对客户的负责让宝洁看到了信心。

   尽管刘武当时是小作坊经营而且不太懂物流,但宝洁并没有太在意他的弱点。宝洁认为,关键是对我的需求能不能尽心去做。此后,宝洁更多的货交给了刘武。刘武随之辞去公职,在1994年10月创办了宝供储运有限公司。公司成立后,刘武做的第一件事不是去拉客户,而是在北京、上海、广州、成都设立了四个分支机构。
   
定位第三方物流 功夫过人

   在宝洁业务蓬勃发展的1995年,物流交给第三方运作有力地保证了市场战略的实施。当时,宝供为了抢占市场,加大了产品生产数量,这便对仓储提出了很高的要求。刘武通过各种办法为宝洁提供了足够的仓库。据说,如果宝洁的这些仓库要自己建造的话,相当于4个宝洁公司的投资。而刘武的秘诀在于并没有为仓库的建设投入太多的资金——宝供的仓库多以租用为主。据透露,当时我国的仓库多建造于计划经济时代,缺乏必要的规划,市场经济之后,很多仓库因此无法体现出其真实的市场价值,甚至出现空置,这就使得宝供能够以远低于市场价值的成本,租用到能够为自己所用的仓库,避免了大量固定资产的投入。等到宝洁这一轮战略实施完毕,刘武又迅速退掉了租来的多余的仓库。

   随着对物流意识的提高,刘武已经能够用自己的理解解释第三方物流:“宝供做的定位就是第三方物流,就是做企业一个物流全面解决方案的提供者。做一个第三方物流,要清楚自己是什么样的概念。你有没有能力帮助一个大型企业从它物流系统的规划、设计、流程的确定,到整个业务的运作、管理、信息的处理,有这种能力,并能不断完善,才是第三方物流公司。”

   在宝供走上正轨加速发展的时期,业务量发展很快,全国已有将近30万平方米的仓库。除了宝洁,宝供又与联合利华等国际大公司开始合作。但是,由于每天的发运量增大,刘武每天都得和营运部的人花很多功夫去了解这些货物的运行情况,他觉得这样效率太低,心里有了隐隐不安。这也是刘武的一大难题——“信息瓶颈”。
   
突破市场瓶颈 走出作坊时代

   直到1996年夏天,他在珠海与中科院数学研究所的教授唐友三相遇时,才终于有了解决的办法——建立宝供物流信息系统,进入现代物流良性循环轨道。信息系统为宝供带来了一个新的营运模式,也成为宝供的优势。其中,自动报表系统更成为宝供市场推广的重点方向,这个新的“卖点”,吸引了许多新的客户,飞利浦就是其中的一个。

   然而,后来市场形势发生了变化,宝供在传统客户宝洁的份额开始减少。其原因是李嘉诚麾下的和黄在上海扎下营盘,并因为其拥有宝洁股份的先天优势,逐渐抢夺着宝供的市场。

   面对这样的市场竞争,刘武仍显得沉稳。1997年,刘武获得国家经贸委、国务院发展研究中心的支持,策划举办了第一届物流研讨会,其间发出了300份邀请函,其中100份给国内大的制造业,50份给国外的大型制造业。结果国内企业只来了4家,外资公司来了40家。不过,到1999年第三届研讨会时,国内的企业一下子来了五六十家。

   1999年,刘武在广州注册了资产为1.2亿的宝供物流集团公司,向着新的目标——更大规模的企业靠拢。当时,在企业注册表上,还没有“物流”两个字。费了一番周折注册成功的宝供,由此成为中国第一家物流公司。在2000年第四届物流研讨会上,到会的企业上升到近百家。

   如今,在刘武嘴边常挂着这么一句话,就是:“现在物流的市场非常非常大,美国去年是1万亿美元的物流费用,中国有人说有2万多亿,不管是否如此,只要有生产、有消费,就会有物流。”

   刘武说,很多人讲要搞物流中心,但我们感到由于定位和体制的问题,很多物流中心并不能适应市场的要求,满足不了快速流通、和增值服务的需要。每一个物流中心,必须明确自己主要是为谁服务的,是支持生产制造的?还是支持流通分销、进出口贸易的?而且不同产品的物流活动特点不同,适合它的设施也有所不同。总之,一个物流中心不可能适用于所有的产品,一个企业也不可能什么物流业务都自己做,明确定位,了解你所服务的行业的供应链特征,了解他们希望物流中心提供什么样的服务,才是最关键的。


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