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UPS 物流让世界变平

更新时间:2013/3/14 9:51:00 来源: 浏览:1264 次

第7 大变平力量——在阿肯色州吃寿司直到我参观沃尔玛在阿肯色州本顿维尔的总部,我才知道供应链是什么样子。我在沃尔玛的朋友带我到他们120 万平方英尺(1 平方英尺=0.093平方米)的配送中心,我们爬到最高的平台,这样就可以观察整个配送过程。在中心的一端,很多白色的拖车正将从不同供货商那里获得的装有商品的盒子卸下,大大小小的盒子被放上传送带,然后这些小的传送带就像小溪注入大江一样将商品转到更大的传送带上。每周7 天,每天24小时都是如此。不过这只是整个供应过程的一半。随着“大江”的不断前行,电眼会阅读每个盒子上的条形码,根据内容的不同将它们在到达配送中心另一端时再进行一次分流。这些盒子会在电动手臂的引导下离开“大江”到达特定的“小溪”,在那里,另一条传送带会将它们直接送到各个沃尔玛商店派来的卡车上,卡车再将这些盒子送到美国某个沃尔玛商店的货架上。
   消费者将它们从货架上取走,交给收款台,收银员扫描商品的同时也通过沃尔玛的网络给这个产品的供货商发出信号,不管这个供货商是在中国还是在缅因州。
   供货商在获得这一信号后就会通过供应链给沃尔玛补充新的产品,整个过程就会再循环一遍。所以,你在沃尔玛货架上取下产品并交给收款台的那一刻也就意味着在世界的某个地方将会生产出同样的产品。我们可以称其为没有终曲的“沃尔玛交响曲”,它只会一年365 天、一天24小时地不停播放:交货、分类、打包、配送、生产、重新订购、交货、分类、打包。 .。
   圣诞节时期,仅惠普一家公司就能通过沃尔玛在全球的4000家分店在一天之内售出40万台电脑,这要求惠普调整它的供应链确保所有的标准和沃尔玛的相吻合,这样它们的产品就可以顺利通过“小溪”、“大江”流入沃尔玛的商店。
   沃尔玛可以在全球范围内成功地演奏交响乐——每年将23亿个统一的商品箱通过供应链运送到各个分店,这足以论证我要讨论的下一个令世界变平的因素,我称这一因素为“供应一条龙”。这是一种以创造价值为目的,在供货商、零售商和顾客之间开展水平合作的方式。它既是平坦世界的产物,也在扮演令世界变平的重要角色,因为这些供应链拓展得越快,他们就越能在公司间强制推行共同标准(这样每个供应链的环节都可以连接下一个供应链),就越能消除一些摩擦,让一家公司的高效率更易于为其他公司所接受,同时也更能推动全球合作。
   为了理解供应链在平坦世界中作为竞争优势和利润来源的重要性,请考虑一下这一事实:如今的沃尔玛是全世界最大的零售商,它并不只做一件事情。它所做的一切事情汇合成一条超级高效的供应链。正如供应链管理专家及麻省理工学院工程系统教授约西。谢菲(Yossi Sheffi)所说得那样,“制作东西——那是很简单的事情,但建立供应链却很难。”他的意思是,在如今的技术下,很难严守知识产权秘密,因此很容易反向设计产品并在数日之内“制作出产品”。然而,建立一个在全球配送物品的流程需要涉及许多供应商、分销商、港口运营商、海关经纪人、转运人和运输公司,要让他们高度和谐地一起运作不仅很难,而且非常难以复制。
   在详细察看沃尔玛的情况之前,我先简单谈几点有关供应链及其重要性的事情。
   在平坦的世界中,你的公司能够而且必须以最低的价格充分利用最佳生产商。
   如果你不能做到这一点,你的竞争者会抢占先机。所以从世界各个角落吸收到零件和产品的供应链已经成为对零售商和生产商都至关重要的因素。这是个好消息。
   正如谢菲所说,坏消息是,供应链的运作要比看上去困难得多,它需要不断地创新和调整。他解释说,在平坦世界里开发全球供应链有两个基本挑战。其一,是全球化最优化。它意味着,在一个地方究竟能否得到更便宜零件,这并不重要,关键是从世界各地将所有零件及时运送到你的工厂或者零售店的总成本必须很低,而且当然要比竞争对手的成本要低。
   Sheffi说,如果我是公司的运输部经理,我希望和价格最低的运输公司合作。
   如果我是公司的生产部经理,我将和最值得信赖的运输公司合作。它们可能不是同一家公司。
   因此,第一个挑战就是平衡这些因素来找到最值得信赖同时成本又低的运输系统。第二个挑战是协调容易中断的供给和难以预测的需求。换句话说,你不想对某一个零部件或某一种毛线衫采购过多,因为当他们在工厂或商店的货架上积压起来的时候,你将不得不打折处理它们。你也不想买太少的零部件或毛线衫,因为顾客购物时可能找不到想买的商品,你那天失去的可能不只是一单生意,还将永远失去一个顾客。产品生命周期的缩短更恶化了这两个挑战,特别是在时装和消费者电子产品领域。创新速度在加快,产品流行和淘汰的速度也加快,这加大了对需求预期的难度。
   谢菲暗示,公司尝试用很多方法应对这些挑战。其中一个是用信息来取代存货。
   沃尔玛率先实行这一方法。你从商店越快获知顾客正在购买的产品、模型和颜色,你就能越快地把这些信息反馈给生产商和设计者,他们就能越快地通过供应链送回更多的红毛线衫和更少的黄毛线衫。先进的信息技术也让沃尔玛随时可以获知产品在供应链所处的位置。因而,如果德克萨斯州的需求量大,而新英格兰地区的需求低于预期,沃尔玛就可以知道产品的供应流,确保更多产品运往顾客最需要的地方——得克萨斯州。西班牙时装零售商扎拉(Zara)特别精于此道,因此经常在竞争中脱颖而出。扎拉的座右铭是,短缺能比过剩带来更多的利润,然后以闪电般的速度来应对短缺问题,这样你既可以满足客户所需,又大大降低了积压存货的风险。他们是怎么做到这些的呢?
   根据UPS 和哈佛商学院联合进行的一项研究,扎拉在精密信息技术方面投入很大,给所有的店面主管都配备了具备发射功能的个人数码助理(PDAs),用以监测客户的喜好,然后将数据直接发送到中心计划办公室。这项技术缩短了执行时间,产品从设计到上货架不会超过30天,这样扎拉就能推迟设计决策以从商店吸收最新的调查结果。通过好的计划来应对变幻无常的消费者口味以及时尚偏好,扎拉也做好了应对突发事件的准备。“9.11”事件后,扎拉高管立即认识到消费者情绪低落,数周之内,黑色就成为他们的商店新产品的主色调。
   谢菲的最新一部作品是《弹性企业》( The Resilient Enterprise : Overcoming vulnerability for Competitive Advantage ),他解释说,这种战略在商业被称作“延迟成分”(postponent),它的理念是:随着需求预期变得越来越难,好公司想尽办法推迟给他们的产品增加价值,希望能坚持到最后一刻。这就是戴尔公司的秘诀。因为戴尔生产的每一台电脑都是为客户“量身定做”,它生产的电脑数量就是顾客需要的数量,每台电脑都按顾客需要的方式生产。它没有电脑存货。但有基本的零件供应,可以按照客户需求调整显示器尺寸、内存和软件。“戴尔碰运气买的零件有时会过剩,但每个零件都可用于多种配置,因此这些零件很可能迟早会派上用场,”谢菲说。但是,戴尔绝不会出现无人购买的电脑。“结论是,”谢非总结道,“在这个平坦的世界,产品从创新成果转化为商品的速度比以前任何时候都快,竞争来自世界各地并且比以往更为激烈,消费者的需求比以前更不稳定且见多识广,各种时尚潮流就像闪电一样来去匆匆。在当今世界,聪明而迅速的全球供应链正成为公司克敌制胜的重要法宝之一!”
   作为消费者,我们很喜欢供应链,因为它可以为我们传送各种商品——从网球鞋到笔记本电脑——并且让价格变得越来越低,这就是沃尔玛能成为全球最大零售商的原因。但作为沃尔玛的工人,我们对这种供应链可能是一种十分矛盾甚至有些敌视的态度,因为它让我们面临越来越大的竞争压力,有时候还要承受公司为削减成本而降低工资和福利的压力,这也是沃尔玛成为世界上最矛盾公司之一的原因。没有公司在改善供应链和令世界变平方面能胜过沃尔玛;没有公司更能集中体现我们作为消费者和作为工人的矛盾心理。
   2002年9 月30日《计算机世界》的文章总结了沃尔玛的关键角色:“美国美泰玩具公司的首席信息官——约瑟夫。艾可罗斯曾说过,‘作为沃尔玛的供货商有利有弊。沃尔玛虽然是一个很不错的销售渠道,但也是一个很严格的客户。它们对产品的要求很高。’这个世界上最大的零售商建立了一个存货和供应链的管理系统,从此改变了商业的经营面貌。他们运用新技术识别和跟踪单个商品的销售情况,这使得他们的技术支持成为全球其他公司竞相研究和效仿的对象。波士顿高科技咨询机构AMR Research Inc负责零售业研究的配特。阿伯尔称,‘我们一直将沃尔玛视为最佳的供应链运营商。’”
   在寻求建立世界上最有效供应链的过程中,沃尔玛也犯下了不少商业过错,其影响正慢慢扩展开来。不过,它作为十大令世界变平力量之一的地位却是不可否认的,为了更好地理解这一点,我决定到本顿维尔去“朝圣”。不知道为什么当我在纽约的La Guardia机场坐上航班时,我在想,今晚我要吃寿司。但在阿肯色州的西北部,我到哪里去寻找寿司呢?即使能找到,我还会愿意吃它吗?
   然而,当我到达沃尔玛总部附近的希尔顿饭店时,我很惊讶地发现这里不仅有寿司店,而且旁边还有一个很大的日本牛排餐厅。当我和店员说起自己从未想到会在本顿维尔迟到寿司时,他告诉我:“我们很快将在这个城市增设3 家新店。”
   在本顿维尔将有很多家日本餐馆?我对自己说:“我已经论证了自己的观点——世界是平的。可以回家了。”
   阿肯色州对寿司的需求和这样一个事实有关:供货商在沃尔玛办公室周围建了很多办事机构,这个地方被称作“卖主城”(Venderville )。沃尔玛的总部是非常有特色的。各个供货公司的办公室都挤在一个改装了的仓库中。当我们经过一个由皱皱巴巴的金属包裹的大楼时,我以为那是一个维修棚,但带我参观的、沃尔玛的发言人——威廉。沃茨却告诉我:“这是我们的国际办公室。”这些地方跟我女儿初中校长、副校长甚至辅导员的办公室相比,都差得很远。当我走过大厅时,我发现供货商正向沃尔玛的采购员宣传他们的产品。有的在桌上放满了缝纫机,有的堆满了玩具,还有的是各种女式衬衫。感觉就像是在山姆会员店和大马士革集市之间的十字路口。沃尔玛的股东们应该感到很高兴:这家公司肯定没有把钱浪费在无谓的装修上。
   这些有创意的想法已经在很多方面改观了世界经营模式,但它们怎么会出自这样一个穷乡僻壤呢?这实际上就是我在本书中经常提到的现象——平坦系数。
   你的社团或公司拥有的自然资源越少,为了生存你就越能开发自身潜力,寻找创新灵感。沃尔玛之所以成为世界上最大的零售商,主要因为它在和对手进行谈判时常常不做让步,达成的协议都条件苛刻。但我们千万别忘记一件事情:沃尔玛成为龙头老大的另一个原因是,这个来自阿肯色州西北小城的公司在接受新技术方面远比它的竞争对手要聪明和迅速得多,而且直到今天还是如此。
   大卫。格拉斯在1988~2000 年担任沃尔玛首席执行官期间曾采用很多创新方案,让沃尔玛成为全球规模最大、赢利最多的零售商。《财富》杂志曾称其为“最被低估的首席执行官”,因为他默默无闻地完成了山姆。沃尔顿的设计蓝图。
   格拉斯对供应一条龙的贡献就相当于比尔。盖茨对文字处理的贡献。
   格拉斯解释说,20世纪60年代沃尔玛刚在阿肯色州的北部城市起步时,它希望成为一个折扣商店,但在当时,每种廉价商品都是从同样的批发商那里获取的,因此沃尔玛和其他零售商相比并没有太多优势。他说,让生产商将商品运到全国各地的沃尔玛商店无疑是不现实的,因此沃尔玛就建立了自己的配送中心,生产商先将商品运到配送中心,然后沃尔玛再派卡车将商品送到各个分店。我们可以仔细计算一下,沃尔玛拥有自己的配送中心平均会增加3%的成本,但去除批发商环节直接从生产商那里购买商品平均又可以节省5%的成本,因此总体来看,沃尔玛可以平均降低2%的成本。
   一旦确立了从生产者手中直接购买商品以最大限度地获得折扣的基本方法后,沃尔玛就将注意力集中到3 件事情上:第一,和生产者合作让他们尽可能地降低成本;第二,努力改善和生产者相关联的供应链,让他们不论在世界的任何地方都可以将产品运送到沃尔玛的配送中心,并且尽可能地降低成本和减少摩擦;第三就是不断改善沃尔玛的信息系统,确切知道消费者购买的商品并将这一信息反馈给相应的生产商,这样货架上就会及时补充合适的商品。
   沃尔玛很快认识到,如果它能直接从生产商那里采购、不断创新以降低供应链的运营成本、更多地了解客户以避免库存积压,它就能在价格上击败竞争对手。
   此外,它在阿肯色州本顿维尔的地理位置也让它没有太多选择。沃尔玛一位高级副总裁杰伊。艾伦称:“沃尔玛的物流和配送体系都由它自己建立,这主要是因为本顿维尔确实是个小地方,如果你想找第三方负责物流,这几乎是不可能的。
   这的确是生存需要。
   人们常常以为,我们定价低是因为我们的规模庞大,并且从中国等廉价生产地购买商品。但事实是,低价格源自沃尔玛投资的效率——系统和文化。这是一种低成本文化。“格拉斯补充说:”我希望这些能说明我们是很聪明和富有远见的,但实际上这一切也是出于必要……很多生产效率的提高都跟文化有关。“供应链拓展得越快,沃尔顿和格拉斯就越能体会他们业务的关键是规模和效率这一点。简单地说,供应链的规模和范围越大,他们就越能以更低的价格向消费者出售商品,在和供货商的讨价还价的过程中就越能占据优势,出售的商品就越多,能给股东带来的利益也就越丰厚……
   如果说山姆。沃尔顿是这一文化之父,必要性就是这一文化之母,他们的子女就是供应链机器。2004年,沃尔玛美国分部采购了价值约为2600亿美元的商品,通过全国上下108 个配送中心组成的供应链将它们送到在美国的3000家分店中。
   格拉斯说:“早些年里我们规模很小,只是希尔斯和科马特的4%~5% . 规模小就容易受攻击,因此我们格外希望能扩大市场份额。我们不得不采取低价竞争战略。如果我能将配送中心的运营成本从3%降到2%,我就可以降低零售价格、增加市场份额并且不再遭受攻击,因此我们任何高效率最后的受益者都是消费者。”
   比如,生产商将产品送到沃尔玛的配送中心后,沃尔玛还需要将它们再送到各个分店,这意味着沃尔玛会有卡车来往于美国各地。沃尔顿很快意识到,如果他能通过广播和卫星联系上所有的司机,让他们在某个分店将商品卸下后,再到附近的生产商那里提取另外一些商品,他们就不会空车而归,而沃尔玛也不再给后一个制造商支付配送费用。虽然节省的都是小费用,但毕竟可以积少成多。沃尔玛在改善供应链上是不遗余力的。在参观沃尔玛在本顿维尔的配送中心时,我注意到,由于一些盒子体积太大不能直接放到传送带上,沃尔玛的雇员就把这些盒子放到托盘上,用专门的小型起重卡车运送,计算机会跟踪每个员工在1 小时内往卡车上装的托盘数量,并通过员工带的耳机告诉他们是否按进度完成了任务。
   沃尔玛负责物流的执行副总裁罗林。福特解释说:“在设定耳机声音时,你可以选择男声或女声,也可以选择英语或西班牙语。”
   几年前,这些托盘司机还不能获得这种计算机语音提示,他们只能从书面指示中获取这些信息,后来沃尔玛发现,通过这种柔和的语音提示,司机可以将双手都用于开车,而且这个声音还可以不断提醒他们是否赶上进度。福特说:“我们的效率已经大大提高。”正是这些微不足道的小创意让沃尔玛的供应链与众不同。
   格拉斯说,真正的突破出现在沃尔玛认识到,要想不断降低成本,沃尔玛和生产商在讨价还价的同时,还必须为给对方创造价值而开展水平合作。沃尔玛是最早使用计算机跟踪销售和存货的零售商之一,它也是第一个为和生产商分享信息而开发网络的公司。沃尔玛的理论是,如果生产商可以更多地了解消费者的购买情况,它们也就能更快地适应不断变化的市场需求,沃尔玛的销售也就更有效率。
   1983年,沃尔玛开始配备POS 终端机,它将款项记入现金记录机的同时也可以跟踪存货的减少情况,确保迅速补充存货。4 年后,它又大规模安装了将所有分店和公司总部联系在一起的卫星系统,让沃尔玛的电脑中心可以实时获得存货数据,同时让整个供应链可以分享这些数据信息。主要的供货商可以通过沃尔玛的零售系统网络查看其产品的出售情况,并决定何时需要增加产量。
   雷拉。格兰诺夫斯基(Rena Granofsky)是设在多伦多的一家零售咨询公司J.C.D 威廉斯(J.C. Williams )有限集团公司的合伙人之一,他在2002年的《计算机世界》上撰文指出,正是向供应商开放销售和存货数据库才造就了今日如此强大的沃尔玛,就在竞争对手视销售信息为珍宝、不愿透漏给供货商时,沃尔玛却以合作伙伴的姿态走进供货商。沃尔玛的合作规划、预测和补充项目(CPFR )
   让他可以实时查看存货,降低零售商和供货商的运输成本。格兰诺夫斯基(Granofsky )
   说:“从此以后,供应链中多余的存货就少得多。”仅仅因为供应链效率的提高,沃尔玛的商品成本就比它大多数的竞争对手降低5%~10% .沃尔玛在完善供应链方面最近的一次创新是引入RFID(无线射频识别芯片),这种微型芯片会附加在托盘及包装盒上,进而可以取代必须单个扫描的条形码方式。
   2003年6 月,沃尔玛通知其最大的100 家供货商,从2005年1 月1 日开始,所有运送到沃尔玛配送中心的托盘和包装盒都必须配有RFID标签。(根据“Journal的文章,RFID是对那些使用无线电波自动识别物品或人这种技术的通称。可以用来识别的方法有很多种,但最常用的方法是,将可以分辨人或物品的一系列数字储存在微型芯片上——芯片和与它相连的天线一起被称作 RFID发射机应答器或RFID标签。天线让芯片发送识别信息给阅读器,阅读器再将RFID标签反射过来的无线光波转换成可以传递给计算机的数字信息。”)RFID让沃尔玛可以跟踪供应链每个阶段上托盘和包装盒的情况,并且可以确切地知道盒子内装的是哪家供货商的产品、什么时候到期等。如果某种商品需要在特定温度下储存,RFID标签就会反映该商品所处环境的温度是否适宜。
   因为每个标签的成本在20美分左右,沃尔玛只将它们用在一些大件商品和托盘上。
   虽然并不是每件商品都使用,但很明显这将是未来的发展趋势。
   沃尔玛负责物流的主管副特说:“在RFID上进行投资是很有远见的。”你可以更快地判断出,哪些商店周五出售的某种洗发水更多,哪些周日出售的更多,你也可以知道,美籍西班牙人是否更喜欢在周六而不是周一晚上出去购物。福特补充说:“当所有的这些信息被输入需求模型,我们就可以在产品的生产和运输上更有效率。过去我们需要在接收终端对产品进行扫描以清查数量,那是很麻烦的。现在有了RFID之后,只需对整个托盘扫描一次,系统就会告诉你,你订购的30样产品都在这里,每个包装盒会告诉你,‘这就是我的样子,我的感觉就是如此,这是我的颜色,我的状况良好’——这就让产品接收变得很容易。”保洁公司发言人吉恩列。萨林顿(Jeannie Tharrington )在《沙龙》杂志(2004年9月20日)上谈及对沃尔玛采用RFID的看法:“我们认为这项技术对维持整个供应链的正常运行是十分有利的,我们的产品有时会因信息反馈不够及时出现脱销情况,这是我们和消费者都不愿看到的,这项技术可以避免这种现象,让顾客在货架上总能找到我们的产品。”此外,RFID技术还能让沃尔玛根据情况的变化更快地调整供应链。
   沃尔玛的高级管理人员告诉我,在飓风即将到来之际,人们会喝更多啤酒,而在飓风期间人们会吃更多像Pop-Tarts 果酱馅饼这样易储存且不易腐烂的食品,并且也会购买更多不需用电且可以替代电视的儿童玩具。所以当沃尔玛的气象专家告诉总部,飓风即将降临弗罗里达时,沃尔玛弗罗里达分店的供应链就会自动调整到飓风状态——起初有更多啤酒,接着有更多Pop-Tarts . 沃尔玛总在不断寻找和消费者合作的新方式,最近又开始进入银行领域。它发现在美籍西班牙人的聚居地,很多人并没有银行账户,只能通过现金支付,于是沃尔玛就给他们提供了汇票、现金转账甚至是账单支付服务(只针对电费帐单等标准业务)
   ——全部都只收取小额费用。在此之前,沃尔玛一直都对内部员工提供这种服务,现在只不过是将其外部化了。
   太多的好东西不过,推动沃尔玛不断创新的因素——与外界相隔绝的地理位置、挖掘自身潜力的必要性等——也让他陷入困境。很难夸大这个本顿维尔的零售商在维护劳工权利和人权方面同世界的潮流有多么不合拍,但我们很容易看到,一味追求低价格的沃尔玛在有些方面确实有些过了火。
   山姆。沃尔顿在完善沃尔玛供应链的过程中不仅无情地要求提高效率,而且也造就了一种无情的文化氛围。沃尔马不久前被曝光的一系列事件:将夜班员工锁进商店,雇佣非法移民担任看门人,在美国历史上最大的一起歧视妇女诉讼中充当被告,以及拒绝将《花花公子》等某些杂志放在货架上。这些还不算,沃尔玛一些大的竞争对手抱怨说,为了迎接沃尔玛的挑战,他们不得不削减员工的医疗福利并降低他们的工资水平。我们只能指望过去几年中对沃尔玛的这些反面报道能迫使他明白,超级有效的全球供应链在帮助人们节省开支、改善生活同降低成本、压缩员工福利是有着明显界限的。
   沃尔玛可以挤出供应商的最后一份利润,它也会毫不迟疑地让国内外的供货商相互竞争。一些供货商已经适应并且精于在这种压力下生存。如果沃尔玛所有的供货商都无法适应这种压力,那沃尔玛恐怕也就找不到供货商了。因此,很明显的是,很多供货商度作为沃尔玛的合作伙伴很好地生存了下来,但也有一些供应商将沃尔玛的价格压力转化为对本企业员工的剥削,降低他们的工资和福利,或者眼睁睁地看着自己的商机流入中国。2004年沃尔玛的供应链从5000家中国供应商那里采购了价值180 亿美元的商品。沃尔玛中国业务的发言人许军(音译)
   在接受《中国商业周刊》采访时(2004年11月29日)称:“如果沃尔玛是单个经济体,它将在俄罗斯、澳大利亚和加拿大之前名列中国的第八大贸易伙伴。”
   山姆。沃尔顿的继任者似乎认识到了沃尔玛存在的问题,但沃尔玛究竟能调整成什么样子现在还不得而知。不过,当我直接向沃尔玛现任首席执行官李。斯科特询问这些问题时,他丝毫没有回避——事实上,他非常想跟我谈论这些问题。
   斯科特说:“我觉得我应该做的是,就像我们把对消费者的承诺制度化一样,我们也应该把这种对社会的义务制度化。世界已经发生了变化,但我们却没有跟上。
   我们相信,好的意图、好的商店以及低廉的价格会让人们原谅我们的过错。在某些领域,我们并没有做到最好,我们应该努力做得更好。“
   对于时下美国制造业的大量离岸经营,沃尔玛坚持认为,自己无需对此负责。
   格拉斯说:“如果可以直接采购美国制造的商品,我们的状况就会好很多。过去2 年中,我一直在周游美国各地,试图说服供货商在美国本土进行生产,我们甚至愿意支付更高的价钱,因为这可以给那些光顾我们超市的当地人创造就业机会。
   三洋曾在阿肯色州设有一家工厂,为西尔斯百货公司制造电视机,但西尔斯对他们的要求过于苛刻,于是他们决定将工厂迁到墨西哥和亚洲地区。政府向我们寻求帮助,我们决定从三洋购买电视机,条件是他们愿意将工厂仍留在阿肯色州,但他们不同意,还是希望把工厂搬到其他地方。为了说服他们留下,我们的州长甚至还跟三洋在日本的控股家族进行过谈话。最后,在州长和我们的共同努力下,他们终于同意留下了。
   现在他们是世界上最大的电视机生产商。我们刚刚从他们那里购买第5000万台电视机。但是,那些不愿在美国从事生产制造的人会说,‘我是想把产品卖给你,但我不想为这里的建筑、雇员和高额的医疗保险负责,所以我们被迫将制造外包到世界的其他地方。’我所担心的是,当生产都外包到其他地方后,有一天我们只能相互出售汉堡包。“要了解沃尔玛在世界变平中发挥的作用,最好是到日本去。1853年7 月8 日,美国海军准将马修。佩里率4 艘荷枪实弹的蒸汽舰艇打开了日本封闭的国门。海军的历史资料显示,当时日本人根本不知道世界上还存在蒸汽船,他们被眼前的景象吓坏了,认为它们是”喷云吐雾的巨龙“。1854年3 月31日,佩里将军又回到日本,和日本政府签署了《日美亲善条约》,允许美国舰船自由驶入函馆港和下田港,并且在下田设立了美国领事馆。这项条约带来的是美日贸易的迅猛发展,不仅让日本走出了闭关锁国的状态,而且加速了日本现代化的进程,因为日本人认识到了自己的落后。
   他们确实迎头赶上了。在很多领域,从汽车到消费电子产品,从索尼随身听到丰田凌志,日本人从西方国家那里学到了很多东西,并且它们也在很多地方超过了我们 ——除了零售业,特别是折扣零售业。日本人可以让索尼产品的质量达到无与伦比的地步,但到了零售环节,他们就不行了。
   佩里将军签署条约150 年后,美日之间又签署了一项条约(虽然知名度要低得多),这实际是一项商业合作条约,称作“日商西友- 沃尔玛条约”(2003年)。
   跟佩里将军不同的是,沃尔玛不必用战舰轰开日本的大门,它由声誉开道,这也是濒临破产的日本零售连锁店日商西友急于在日本推行沃尔玛模式的原因。于是我乘高速列车从东京赶到沼津——这是第一家采用沃尔玛模式经营的日商西友超市所在的地方。《纽约时报》的文章指出,这家商店离美国第一个驻日领馆所在地——下田市约100 英里(1英里=1.61 千米)。佩里将军也许也会喜欢在日商西友的新式商店购物,在那里你可以欣赏到优美的西方音乐,你可以用65美元购买一套中国制造的男士西装,然后再花5 美元购买一件配套的白衬衣。沃尔玛的口号——每天都有低价——是沃尔玛员工最早学会用日语说的话。沃尔玛对世界变平的推动作用可以在沼津的日商西友超市得到验证,这不仅表现在每天的低价位上,还包括宽过道、运送家用商品的大托盘、展示每类商品最低价格的巨型标志和沃尔玛供应链的计算机系统等。
   我问日商西友的首席执行官木内正男(Masao Kiuchi)为什么他会寻求和沃尔玛的合作。他回答说:“我第一次知道沃尔玛还是大约在15年前。当时我去美国达拉斯市参观那里的沃尔玛商店,我发现他们的方法是非常合理的,主要体现在2 个方面:其一是他们的标价方法简单易懂,其二是他们真正兑现了物美价廉的承诺。日本人过去认为,折扣商店就意味着以低价出售次等商品,可我发现,在沃尔玛不管是等离子彩电还是高级品牌的宠物食品都能确保质优价廉。在达拉斯的沃尔玛分店,我照了很多照片,后来带回日本给日商西友的同事们看,但光看照片是远远不够的。”最后,木内正男与沃尔玛进行谈判,双方在2003年12月31日签署了合作协议。沃尔玛收购了一部分日商西友,作为交换,沃尔玛同意教给日商西友它独特的合作方:通过全球供应链以最低的价格给消费者带来最好的商品。
   但是有一样事情是日商西友必须教会沃尔玛的。木内正男告诉我,这件事情就是怎么卖生鱼。日本大大小小的超市都有专门的食品专柜给眼力很好的消费者出售生鱼,一天之内日商西友的鱼价都要随着新鲜度的下降而下调好几次。给沃尔玛点儿时间。
   我相信在不久的将来,我们将看到沃尔玛推出自己制作的寿司。
   最好有人警告一下那些金枪鱼。
   第8 大力量——内包:那些穿着可笑褐色短裤的家伙在干什么?
   在身边发现自己以前一点不了解的事情,这是我在写作本书过程中觉得最有趣的事情之一。没有什么会比发现联合包裹服务公司(UPS )的价值更有趣的了。
   是的,我指的就是那些穿着普通褐色短裤、开着难看的褐色卡车的家伙。就在我睡着的时候,丑陋的UPS 成了令世界变平的巨大力量。
   这次又是我的印度“导师”之一——Infosys 的首席执行官南丹。尼乐卡尼给我指点迷津:“联邦快递和UPS 也应被列入令世界变平的力量。它们不仅在配送包裹,也在做物流。”当他从班加罗尔给我打来这个电话时,我还不理解他在说些什么,只是记下了这个观点。几个月后,我到了中国,有一天晚上由于航班延误,我就在中国的某个机场观看CNN 国际频道。忽然屏幕上出现了UPS 的商业广告,广告词就是UPS 的新格言:让你的世界同步。
   忽然之间我有了个想法:这肯定就是南丹要我明白的事情。我认识到,UPS不仅是在配送包裹,它也让大大小小公司的全球供应链实现同步。第二天,我打电话给 UPS 在亚特兰大的总部,表示希望登门拜访。后来,我就参观了邻近路易斯维尔国际机场的UPS 全球港配送中心,这个机场在夜间基本就是被UPS 大批的货运飞机接管了。
   来自全世界的包裹被卸到配送中心后先被加以整理,几个小时后就被发送到各自的目的地(UPS 拥有270 架飞机,在全球航空公司中排名第11位)。我在参观过程中发现,今日的UPS 早已不同于往日。是的,虽然UPS 每年360 亿美元的销售额大部分都出自每天发送的1350万个包裹,但这个1907年创建于西雅图的邮递公司早已改头换面为全球供应链的管理者。
   请你想一想。如果你拥有一台享受质量保证的东芝笔记本电脑,现在它出了点毛病,这时候你会打电话给东芝公司要他们维修,东芝公司会让你联系UPS ,由它负责把电脑送到东芝维修中心,修好后再送还到你手中。但是他们有一点没有告诉你的是:事实上,UPS 并没有把你的笔记本电脑交给东芝公司,而是交给了UPS 中心负责电脑和打印机维修的工作站。我以为在路易斯维尔中心只会看到被拖来拖去的包裹,然而我却发现自己穿着蓝色罩衣站在干净的房间里观看UPS 员工更换那台笔记本电脑的母板。几年前东芝曾遭遇形象问题,一些客户抱怨他们的修理过程耗时太长,于是东芝就找到UPS ,要它设计一个更好的系统。
   UPS 说:“我们可以去除所有中间环节,直接从你们客户手中取到机器,由UPS 修理,然后再送还给他们。”现在已经可以在一天内将东芝笔记本电脑送到UPS 的修理中心,第二天完成修理,第三天再将电脑送回。UPS 的维修人员都是获得东芝公司认证的,消费者的抱怨由此大幅度降低。
   这只是UPS 的一项业务而已。最近吃过棒约翰的比萨吗?如果你看到带有棒约翰标志的供货卡车通过,可以问问是谁在派遣这些司机,谁在确定西红柿、比萨酱和洋葱等原材料的配送时间。我可以告诉你,答案是UPS .UPS现在深入很多公司的内部,帮助他们及时配送货物,就棒约翰公司而言,UPS 负责的任务甚至包括将比萨的生面团在固定时间从面包房送到经销处。
   你是否已经厌倦了在商场购买网球鞋?到耐克公司的网站去订购一双吧。不过,这个订单实际是由UPS 处理的,雇员从UPS 在肯塔基的仓库提取、检验、打包和配送你在耐克网站上订购的网球鞋。同样,你从乔基国际公司网站订购的内衣最后也是由UPS 雇员帮你填好定单、打包、贴标签并最后发送给你的。
   惠普打印机在欧洲或拉美出了故障该怎么办呢?在那里给你上门维修的人往往也是为UPS 效命的,他们在这些市场负责为惠普客户更换零件和进行一般的维修业务。
   假如你通过UPS 从加拿大订购弗罗里达州Segrest 农场(全世界最大的观赏鱼经销商)
   的热带鱼,UPS 对这些鱼的特殊包装可以让它们在经过UPS 的处理系统时不受到任何伤害。UPS 的发言人史蒂夫。赫尔姆斯称:“我们希望它们旅途愉快。”
   这就是我说的“内包”过程——一种水平合作和创造价值的新形式,它既是平坦世界的结果,也令世界变得更加平坦。在前面的章节,我探讨了供应一条龙在平坦世界如此重要的原因,但并非每家公司,事实上只有很少的公司可以向沃尔玛那样开发和维持一个规模和范围都相当大的全球供应链。这就是“内包”产生的原因。
   一旦世界变平坦了,小公司也可以有大动作,它们会发现,在世界很多地方他们都可以销售和生产产品,并且可以用更加有效的方式购买原材料。但是很多公司要么不知道怎么做到这些,要么没有能力独自管理一个复杂的全球供应链。很多大公司虽然有能力管理,但认为这不利于提高他们的核心竞争力,因此无暇考虑供应链问题。比如,耐克公司就宁愿将资金和精力用于设计更好的网球鞋。
   这就给UPS 等传统配送公司创造了新的全球商机。1996年,UPS 推出了“同步商务解决方案”,迄今已投资10亿美元收购了25家全球物流和货运公司,具备了在平坦世界的每个角落为任意供应链提供服务的能力。2000年左右这一业务得到了突飞猛进的发展。我喜欢使用“内包”这个术语的原因是,UPS 的工程师会深入你们公司内部,分析你们的生产、包装和配送流程,然后设计、再设计和管理你们整个的全球供应链。如果有必要,UPS 甚至还会为部分流程提供融资,比如应收款项和货到付款等。现在有一些公司甚至将全部流程都交给UPS ,自己根本就不接触产品。UPS 负责从工厂到仓库到消费者直到维修的整个过程。如果有必要,它甚至还负责收款。这种深层合作的方式需要UPS 和它的客户及客户的客户建立信任和亲密关系。
   UPS 的董事长兼首席执行官迈克尔。埃斯丘说:“你知道我们大部分的客户和合作伙伴都是什么公司吗?都是些小公司。这些公司让我们带它们走向全球化,我们让它们和大企业平起平坐。”事实上,如果你是一家小企业,你也可以搭上UPS 的快车,让它成为你全球供应链的主管,这样你可以装做是个更大的公司。
   另一方面,如果小公司可以做大,它将让全球竞争场地变得更加平坦。UPS 收购的Mail Boxes等公司让它可以给个人和小企业提供全球供应链服务。不过UPS 也可以让大企业具备小公司的竞争优势,如果你拥有像惠普一样的大企业,UPS 让你可以在世界的任何地方以极快的速度配送包裹或维修产品,为你节省下不少成本。
   除此之外,UPS 还极大地提高了商品和服务在全球的配送速度和效率,它让越来越多的人接纳了运送商品的统一规则、标签和跟踪系统,有助于贸易的协调化。UPS 所有的包裹上都贴有智能标签,这样时时处处都可以对它们进行跟踪。
   在和美国海关总署的合作过程中,UPS 设计了一种特殊的软件程序,让海关可以直接同UPS 对话:“我希望查看一个名叫卡洛斯的人从哥伦比亚卡利市发到你们世界港中心的所有包裹”或者“我希望查看一个名叫奥萨马的人从德国发送到美国的所有包裹”。计算机将自动引导这些包裹到达UPS 中心的海关办公室,受计算机控制的臂状物会将这些包裹从传送带倾倒至一个专门的箱子里,让海关人员仔细检查,不仅提高了检查的效率,而且也不影响其他包裹的流程。这种高效率给UPS 的客户节省了不少开支,加速了他们的资本循环,让他们可以有更多资金用于创新,不过它也要求UPS 及其客户间的合作能达到一个新的层次,这样他们就可以通过水平合作创造更多价值。
   Plow & Hearth 是一个专门经营“乡村生活产品”的网络零售商。有一天这家公司的负责人来找UPS 说,他们在运送家具的过程中总是遇到擦碰现象,问UPS能否出点儿主意。UPS 排他的“包裹工程师”为Plow & Hearth 采购小组组织了一个研讨会,为其提供了选择供货商所必需的指导原则,目的就是要让Plow & Hearth明白,对供货商的选择不仅要注重他们产品本身的质量,而且要考察这些产品打包和运输的质量。
   在给Plow & Hearth 提供帮助的过程中,UPS 不仅要仔细研究Plow & Hearth的内部状况,而且还要调查其供货商的经营情况,包括后者使用的包装材料等等。
   这就是内包。
   让我们看看(eBay)上的卖主、UPS 、PayPal和eBay上的买主之间是怎样开展合作的吧。假如我提出要在eBay上出售高尔夫球棒,你决定购买它,我会用电子邮件给你发一个 PayPal的发票,上面有你的名字和通讯地址。同时,eBay会在它的网站上给我提供一个图标(这样就能打印出一个UPS 的邮政标签),我的打印机印出的邮政标签上会有UPS 的跟踪条形码。而UPS 通过它的计算机系统也设立了一个与那个标签一致的跟踪数字,这个数字会通过电子邮件自动发给你——要从我这里购买高尔夫球棒的人——你就可以自己在网上跟踪包裹,并且可以确切地知道什么时候能收到。
   即使没有UPS 也会有其他公司从事这一行业,在这个平坦的世界中,越来越多的人通过远离本土的全球供应链从事生产,必须有人填补当中的空缺和强化微弱环节。
   UPS 负责全球销售的高级副总裁库尔特。库恩称:“比如,德克萨斯州生产机器零件的公司担心马来西亚的客户有信用风险,我们作为双方都信任的中间人参与其中。如果运送的货品由我们掌控,我们就可以用承兑汇票而非信用卡的方式收款。虽然可以通过个人关系或系统控制的方式建立信任关系,但如果没有这层信任关系,你可以依赖货运中心,他们会在收到货款后才发货。我们会比银行更能管理这一切,因为我们掌握着货品,而且和客户的关系更为持久。”
   从1997年起,60多家企业已经将他们的工厂搬到了离路易斯维尔的UPS 中心更近的地方,这样他们的产品一经生产出来就可以直接从UPS 中心发送出去,不必再占用库存。不过,受益于“内包”更好的物流和更有效供应链的并不仅仅是一些小公司。
   2001年,福特汽车公司将其效率低下的配送网络交给了UPS ,让其深入研究福特公司内部存在的问题,理顺其供应链中的症结。
   《商业周刊》2004年7 月19日的文章称:“多年来,大多数福特经销商最头疼的就是这家汽车制造商将汽车从工厂运到展台的低效率。如果汽车没在路上被弄丢的话,通常要一个月的时间才能到达,而且福特公司并不是总能告诉经销商还有多少存货、在最近的铁路仓库里都有哪些存货。德克萨斯州加兰市Prestige Ford公司的老板杰里。雷诺兹回忆说,‘我们甚至会丢失过几个车皮的汽车,这简直是很疯狂的事情。’但UPS 的工程师重新设计了福特整个北美的配送系统,从汽车运出工厂的路线到他们在地区分类中心被处理的过程都得以简化,他们还在福特19个美国工厂生产出来的 400 万辆汽车的挡风玻璃上贴上了条形码,这样它们就像普通包裹一样可以被随时追踪。福特汽车到达经销商手中的时间因此缩短了40% ,平均只需要10天时间,这就给福特公司每年节省下来上百万的成本,而且让它的6500家经销商可以很容易地跟踪需求量最大的车型。雷诺兹说,‘这是我见过得最令人惊讶的转变。我对UPS 最后的评价是,能像这样再给我们弄些备用零件吗?’”UPS 在马里兰州提摩尼恩市设有一个运筹组,他们专门负责研究供应链的运算法则——却被称作“包裹流程技术”,将UPS 的卡车、轮船、飞机和分类能力同当天需要配送的包裹相匹配。UPS 的首席执行官埃斯丘说:“我们现在可以改变时间以适应数量的变化。运算法则最关键的地方就是要使整个供应链最优化。”
   提摩尼恩市这个60人的工作小组主要由一些工程和数学方面的专业人才组成,还包括一些博士。
   UPS 还雇用了气象学家和战略威胁分析师来预测每天必须应对的自然和政治风暴。
   UPS 是无线技术在这个世界上最大的私人用户,仅UPS 的司机在取货、送货途中接打的电话就100 万个。UPS 的数字显示,该公司配送的商品占全球GDP 的2%. 哦,我是否提到UPS 还有一个金融部门(UPS Capital )呢?这个部门可以为你的供应链提供资金,特别是当你是一家小企业,并且没有足够资本的情况下。
   埃斯丘举例说,假设加拿大一家出售医用胶粘带的生物科技公司是UPS 的客户,这家公司在大医院连锁店的市场份额一直在增加,但存在的问题是,它不能及时满足需求,而且由于规模太小不能得到足够的融资,它在美国东西海岸都有配送中心。UPS 重新设计了这家公司在达拉斯的冷藏中心,并且通过UPS 资方的融资对其进行了扩建。
   这样做的结果是,这家公司的存货数量变少,现金流量增加,客户服务改善。
   加拿大蒙特利尔一家制作新娘头饰和面纱的工厂希望将业务拓展到美国市场,埃斯丘回忆说:“我们将加拿大公司库存用一次报关的方式全部运到美国,存储在我们纽约的仓库中,这样他们的产品就不必一个一个地经过海关检验了。我们通过网络接受定单、贴上标签、发货并收款,接着我们通过UPS 资方将收款转入他们的银行,这样他们既进入了新市场,又使得存货最小化。”
   埃斯丘解释说:“我们的祖辈开店时,存货就是放在店铺后面的东西,现在的存货则需要用卡车、火车、飞机来运输。我们现在都可以很清楚地看到供应链,因此可以协调所有这些运输模式。”确实,由于消费者现在可以通过网络定购个性化的产品,UPS 发现自己不仅是真正接受订单的企业,而且还可以根据用户的特殊需要来送货上门。于是其他公司说:“让我们把尽可能多的差异化产品推到供应链的终点(而非起点)吧。”
   由于UPS 是产品被装上飞机、火车和卡车前供应链上的最后环节,它就创造了名为“空运前终端服务”(end of runway services)的新商务形式。我去路易斯维尔的那天,两个年轻女性正将尼康相机和特别的存储器及皮套放在一起包装,原因是一些商店在周末促销时会将这些存储器和皮套当作礼物,UPS 甚至为那家商店把这些促销的尼康相机放到专门的盒子里,它让这些公司在最后关头可以有更多机会推销他们个性化的产品。
   UPS 还充分利用了网景和其他令世界变平的力量。1995年前,UPS 的客户必须通过呼叫中心才能查询和跟踪自己的包裹,你拨打UPS 的号码800 ,然后询问接线员自己的包裹在哪里。圣诞节前一周,UPS 的接线员一天能接到60万个电话,每个电话要花费UPS 公司2.1 美元。20世纪90年代,越来越多的UPS 客户开始使用网络,而且UPS 自己的货件跟踪系统也已随着无线技术的提高而有所改善,于是UPS 就让客户在网上跟踪自己的包裹,这样UPS 每次承担的费用就降低了5~10美分。
   UPS 的副总裁肯。施特纳德称:“所以我们极大地降低了服务成本,并且增加了服务内容。”UPS 现在平均每天处理700 万个跟踪查询,高峰时期每天能达到1200万。
   你还会看到UPS 的司机总是携带着褐色的电子书写板,这是一种被称作“司机配送信息采集设施”(driver delivery information acquisition device,简称DIAD)的新技术。最新一代的电子书写板可以告诉司机每个包裹应该放在卡车里的哪个位置——在架子上的具体位置,它还告诉司机下一个目的地是哪里,如果他们没有到达正确的地点,DIAD中的GPS 系统就不允许他发货。除此之外,DIAD还让客户可以上网查看司机送到包裹的具体时间。
   我将这种合作形式称作“内包”——以区别于“供应一条龙”——因为它已经超出了供应链管理的范围。这是一种第三方管理的物流方式。它要求UPS 和它的客户及客户的客户建立更加密切和广泛的合作关系。如今,UPS 的雇员不仅让你的包裹同步化,而且也让你的整个公司和它同客户和供货商的互动也同步。
   埃斯丘说:“这不再是一种买主和卖主间的关系。我们替你们接电话、我们和你们的客户对话、我们为你们保管存货、我们告诉你们哪些产品畅销。我们可以获取你们的信息,而你们也必须信任我们。虽然我们的客户可能是竞争对手,但一切运行良好的前提是,就像我们的创始人告诉金倍儿和梅西百货(美国的两大百货公司)的那样,‘要相信我们’。我不会违背这一点的。因为我们让他们将一部分业务交给我们,这确实需要信任。”
   UPS 正努力创建让任何人都可以将自身业务全球化的平台,或者是让他们能提高自己全球供应链效率的平台。这是一个全新的业务,但UPS 确信它的发展空间是无限的。时间会验证一切。尽管这一行业的利润空间还不是很大,但UPS 在2003年一年的收入就达到了24亿美元。我的直觉告诉我,这些穿着可笑的褐色短裤、开着可笑的褐色卡车的家伙将要成就一番大事业——一种只有在平坦的世界中才有可能出现、并且令世界变得更加平坦的事情。


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