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IBM全球资源整合运动告别独立小王国

更新时间:2013/1/28 10:38:00 来源:物合网 浏览:1046 次

彭明盛(sampalmisano)身材高大,戴着金边眼镜,谦和而内敛,像一所大学的教授。这位ibm公司的ceo被比喻为“海绵里包裹着钢铁个性”。在11月14日举行的ibm大中华区的员工大会上,他时而手舞足蹈,时而开着玩笑。

他是从ibm成长起来的“纯蓝”一族,却要改变ibm。上任ceo四年多来,他投入100亿美元推广“电子商务随需应变”战略,着手瓦解主导了ibm历史的帝王式的管理机构。今年6月,他在美国《外交》杂志上发表了“全球整合企业”一文,高呼“跨国企业”已经过时,现在已经步入“全球整合企业”时代。此时,距离他在ibm内部推动的组织形式的改革已有两三年之久。

在上世纪90年代初,郭士纳挽救了当时奄奄一息的ibm。2002年3月接过ibm全球ceo权仗的彭明盛可不只想作为郭士纳时代的延续者。他希望能把ibm带向更高的辉煌。

碾平世界的“推土机”

2006年10月初,ibm全球首席采购官johnpaterson离开繁华熟悉的国际大都市纽约,到深圳这个新兴的城市来上班。在这里,他将在这里管理ibm在全球60多个国家、400多个城市的7500名采购人员。在ibm,johnpaterson办公地点的变化有一个具有历史意义的背景:ibm的采购中心从纽约搬到了深圳,这是ibm的总部首次搬出美国本土。

这种趋势在ibm内部被认为将会持续下去,比如说,人力资源中心也许会搬到菲律宾,支撑服务中心也许会搬到印度。如果你问彭明盛为什么会有这样的变化,他或许会狡黠地回答道:因为世界是平的。

今年,《世界是平的》一书受到了众多it公司管理者的追捧,这其中就包括彭明盛。彭明盛在11月14日访华的同时,把该书作者托马斯弗里德曼邀请过来,给ibm大中华区的员工做演讲。

彭明盛对弗里德曼的赞赏不是没有理由的。在今年6月份,一向低调的彭明盛在美国《外交》杂志上发表了《全球整合企业》一文,高呼“跨国企业”已经过时,现在是“全球整合企业”时代。所谓“全球整合企业”,指企业应在全球范围内整合生产和价值交付,这一观点与《世界是平的》一书的观点殊途同归。

“其实这种整合在ibm已进行两三年了。”ibm公司负责中国和印度业务发展的副总裁michaeljcannon-brookes接受采访说。这得到了ibm大中华区cto叶天正的证实,他一听记者谈起“全球整合企业”,就说:“这事我们很早就开始了!”

其实不仅仅是ibm,有很多企业正在向这个方向迈进。根据ibm业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华介绍,ibm有一家做电动工具的客户,年营业额只有20亿美元左右,其设计部门设在意大利和美国,研发部门和制造设在中国,但不做中国市场,业务全部面向国外。

东软集团ceo刘积仁接受采访时说,过去,公司的形态是按照区域和业务来划分,未来将越来越多地按照职能分布,每一个职能部门都可能是跨国跨区域管理的。这种趋势在东软已经初见端倪,比如其数字医疗产品,这就是全球资源的整合,欧洲的化学公司、日本汽车生产商和美国工业集团全都纷纷到中国设厂,而银行、保险公司、专业服务公司和信息技术公司则一窝蜂地拥向印度。这种变化同样发生在其他国家,美国反射线工作者把x射线图片传到澳大利亚解读,加拿大的客户服务中心开始接待美国购物者的担保查询等等。

“全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。”长江商学院院长项兵说,这要求企业必须有全球的视野,以“全球应对全球”,否则即使做到某个地区的第一名,也没什么意义。

这种变化的背景是信息技术的发展和世界经济环境的变革。清华大学经管学院国贸与金融系副主任石永恒分析说,关税壁垒的消除以及当地市场的日益透明化,使得跨国间的运营难度大为减少;而且,信息技术和通信技术的发达,使远程管理和运输成本大为减低。

在《世界是平的》一书中,把windows、web、工作流软件、上传、外包、离岸经营、内包、搜索、数字化等称为是碾平世界的十大动力。而在此平坦的世界上整合全球资源运作的公司,就是全球化3.0版的公司。

在碾平的世界里,蓝色巨人受到挑战。“那些印度软件公司打单时一碰到ibm、埃森哲等公司,二话不说,先把价格砍掉一半再去竞标。”国内一位软件公司的老总说。跨国公司高额的人员成本以及机构臃肿,使其与新兴的印度软件等it服务商竞争中毫无优势。

正是此情势之下,跨国公司被迫把非核心的业务往成本更低、效率更高的地方迁移,并着手压缩内部运营成本。ibm就是这股大潮中的积极分子。彭明盛接过郭士钠手中的手术刀,继续内外部的机构精简和整合运动。

“这是我们的方向。在未来,实际上并没有什么母公司,我们开展业务的地方,就是我们的家。”彭明盛对台下的员工挥着手说。在ibm全球60多个国家和地区有35万员工,这种整合可不是容易的事。

告别“独立小王国”

“大家都说ibm有官僚作风,是的,它现在确实还是很官僚。但令我惊喜的是,即使在它目前利润率非常好的情况下,它还是一直地在不断改变,不断地寻求创新。”一位ibm的中层管理人员说,他于2002年加入ibm,之前ibm曾是他的一个研究对象。

应该说,ibm“求变”的基因始于郭士纳。1993年,郭士纳入主病如膏肓的ibm后,就着手改变蓝色巨人的保守习惯。1993年,ibm亏损达81亿之巨,1991年至1993年累计亏损达168亿美元。当时,很多分析师建议把ibm分拆为几个公司,但郭士纳却说“不”,他不但没有将ibm分拆,反而带领ibm完成了从“大型机业务”到“软件和服务为主”公司的转型。

ibm公司负责中国和印度业务发展的副总裁michaeljcannon-brookes介绍说,在ibm的历史上,公司的组织形式经历了三个阶段的变迁。第一阶段是所谓的“国际时代”(1924年——二战时期),ibm被命名为国际商用机器公司,虽然有“国际”字眼在里面,但所有的制造、研发、销售都在美国,唯一沾上“国际”字眼的只有业务出口;第二阶段是“跨国时代”,那时,ibm在世界上的主要国家复制了一个“完整的”ibm公司,比如说ibm德国、ibm法国、ibm日本等等,每个公司都是一个相对独立的“小王国”,有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这有益于培养本地人才和了解本土市场,但从成本和效益上看却并非最佳做法;第三个阶段是从两三年前开始的“全球整合企业时代”,在这个阶段,公司认为没有必要在每个国家复制一个完整的ibm。他举例说,ibm原先在全球300多个国家和地区有业务定单,但现在只在三个地方签单,其中一个是上海。

11月14日,在ibm大中华区的员工大会上,一名员工问彭明盛:“在过去45年里,ibm最勇敢的举措是什么?”彭明盛深思了一下说,“最勇敢的举措是3、4年前所做的改变,一是建立了有效率的供应链,二是建立了有效率的研发模型。”

在过去的10年里,ibm逐渐整合了供应链。以前,每个产品部门都有独立的供应链,有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。ibm花了将近10年的时间,把所有工厂的采购、供应链集中起来,全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得ibm在全球调配资源具备了基础。2002年,通过供应链管理的改进,硬件成本节省了25亿美元。

不仅仅是供应链,财务模式和销售模式也在整合。ibm由行业部门直接面对客户,不再是各个业务部门各自为战。在全球,ibm有几万个销售代表,但只使用一个销售系统,全球ceo的电脑上可以看到全世界的销售情况。

根据原ibm大中华区服务部总经理于雪莉在一次会议上的介绍,在1992年,ibm在全球的财务数据中心有67个,到2005年变成了6个,关键应用系统从145个变成了55个。“这得益于财务部门组织形式的改造。原先每个国家的每个部门都有财务人员,而且财务人员向业务部门的总经理汇报。后来改为直接由总公司直接管理,财务部门不再向部门总经理负责。”

ibm内部信息系统的整合亦是如此。因为每个地区市场的特殊性,原先ibm在全球设立了128个首席信息官职位,现在只有1个,所有的策略和预算都是在总公司由首席信息官制定的,而且甚至把ibm自己的信息系统外包给ibm全球服务部。与此对应地,主机数据中心由当初的155减少到今天的11个,网络托管中心从80减到现在的7个,网络由31个减少到现在的1个,应用系统由16000个减少道5200个,而这个简化过程还在继续。

通过一系列从“独立小王国”的“集权”过程,ibm精简了机构,去掉中间层,大大节约了公司的运营成本。彭明盛要进一步推进的就是把这些经过横向整合后的职能中心“权力下放”——这些职能中心的总部目前绝大部分在美国,但未来可能是全球的任何地方,只要该地区“人才足够多而且碰巧成本又很低”。这个革新运动目的无非亦是为节约成本提高效率。

为此,ibm这几年陆续在美国本土以外投资,企图为“拉平”ibm王国打下基础。据michael介绍,ibm在东欧成立了一个海外中心,在俄罗斯成立了软件开发中心,中国有中国研究院、中国软件开发中心等,今年将在印度投资600亿,发展服务业务。目前ibm的收入60%来自美国本土以外。

没有终点的革新

彭明盛和他的前任是如何把一个个独立的ibm小王国的权利逐渐整合为“中央集权”,这一个波澜壮阔的变革过程显然被外界所忽视了。这种“天子”(总公司)与“诸侯”(分公司)的权限的重新分配是对执政者智慧的大考验,这一过程包含着部分岗位的消失以及原有利益者权利的削弱。但这种整合的方向无疑是正确的,因为它确实在打破市场界限的同时也节约了成本。

但无论是整合前期的“权利集中”还是目前ibm所声称的“权利的下放”,彭明盛和ibm都面临着同样的挑战,这个挑战是,如何向分布60个多国家35万ibm员工有效的推行这一新的管理模式?

michael承认,“全球整合企业”面临着三个方面的挑战。第一个挑战是人才,怎么去找到足够的高素质的人才,安排到合适的岗位,调动他们的积极性并留住他们;第二个是要面对这一新业务模式本身的挑战,怎么才能非常的灵活并且跨越原先的管理流程模式;第三个是文化方面的挑战,全球整合企业需要很大程度的权利下放,同时,还要确保全球的公司拥有统一的流程和价值观。

但michael否认当地领导人的角色会在这场变革中弱化。“在变革的过程中,他需要了解客户的需求,然后在此基础上依托ibm全球资源和产品技术的优势为客户量身定做解决方案。从这个角度看,他们的作用没有弱化。而且,因为当地国家法律法规的要求,ibm的子公司并不会消失。”

“找到合适的人才”是大家认为最大的挑战。项兵认为,找到最优秀的人发挥最大聪明才智是最重要的。刘积仁则有一个精彩的比喻,如果说“全球资源整合”是一本全球参与撰写的非常精彩的“剧本”的话,那么如果没有找到合适的“演员”来完成它,剧本再精彩也无法呈现。“在日益平坦的世界里,明白应该建议一种什么样的组织模式是容易的,但要把这种想法变成现实是艰难的。”

ibm大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜在接受采访时说,“全球整合的企业过程中,决定放哪一些部门、放哪一些能力在哪一个地区,主要标准有两个:第一,有没有能力做这个事情;第二就是看成本。ibm中国和我的挑战都是如何找到合适的人才。”

在今年6月发表的《全球整合企业》一文中,彭明盛也谈到了这种模式未来的挑战:技能以及信任。ibm业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华解释说,全球整合企业对员工的技能要求非常高,比如说一个销售人员原先只需要卖一个业务部门的产品,而现在他必须卖3、4个甚至更多业务部门的产品,他必须对每一种产品都非常熟悉。以上文提到的那家电动工具公司为例子,它所面对的海外市场的每个国家的电压、使用方式、材料都不一样,这对该公司而言,在全球市场的本土化将是一个严重的挑战。

ibm选择了渐进的方式去推动这过程。“这将是一个漫长的过程,不会一夜成功。这条路没有人走过,对于我们来说也没有事前制定好的路线图。”michael说。

彭明盛显然不是一个满足于现状的ceo。今年8、9月,他推动了ibm有史以来规模最大的“在线头脑风暴”——讨论ibm可在哪些方面创新。创新大讨论吸引了来自104个国家的15万名参与者,包括ibm的员工、家属、高校、业务伙伴和67个国家的客户。在两场长达72小时的讨论中,参与者共发表了4.6万个想法。11月14日,彭明盛访华期间,宣布将在未来2年内投资1亿美元在那场创新即兴大讨论中产生的10项新商业计划。

“在历史上,很多创新一开始并不知道终点在哪里,只有不断的走,不合适再调整。”michael说,“在一个扁平的世界里,如果你墨守成规,没有业务模式的创新,你就会死掉。”

也许幸运女神最后不一定会眷顾彭明盛,但他的同事会告诉你,sam(彭明盛)不会放弃革新之路。(物流天下)


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