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深度解读:服装产业“长尾”的供应链实验

更新时间:2013/1/28 10:29:00 来源:物合网 浏览:633 次

不论是上周报道的九橙公司还是本周的案例联泰商城,以及更早期的itat,它们的商业逻辑可以归结为两个词“长尾”和“分账”。

它们都试图聚合分散的、过剩的产品供应能力,并通过同样分散的、闲置的新旧媒体渠道,诱导需求,实现销售。既然是分散的、过剩的,那么毫无疑问,不论是供应商还是渠道商,大体都规模不大,前者既没有能力支付大额广告费,也不会愿意为后者支付广告费或进场费,毕竟后者的个体渠道效应不强。于是,分账成了皆大欢喜的方案,简单地说就是:有货出货、有“地”出“地”,有力出力。

如今,出力方大致都各怀宏大的蓝图,希望成为“创造性的破坏者”。轻公司有大梦想,这是好事,不过,也可能会是坏事。

联泰商城试图打造一个基于互联网的服装“销售供应链”。

这家不到一岁的b2c公司,它的构想包括,服装供应商提供货源,互联网的销售渠道(包括站长联盟、淘宝店等)帮其分销,联泰商城除了做资源整合的工作外,还提供分帐系统,销售收入由三者分成。

这样的做法,从理论来讲,既为传统服装供应商整合了互联网渠道资源,也为中小网站提供了盈利模式。同时,希望介入电子商务的网站或者个人,可从联泰商城获得为其开放的商品库数据,并得到进货、物流、呼叫中心及客服等打包服务。

这种模式的优势在于,让互联网的各种中小网站,自发成为传统企业的“线上业务员”。

思考出这种模式的,是一直在it领域打拼的吴子泰,以及在服装领域有三十年经验的沈军瑛,两人出资在2007年9月成立了联泰商城。

联泰商城的背后,依托着联泰国际集团(下称“联泰集团”)的资源。创业之前,沈军瑛对联泰国际集团总裁陈祖龙说,“要超越别的制衣企业,电子商务是你的机会”。

具有25年历史,在全世界有169家工厂的联泰集团,其制衣业务2004年在香港上市(代码:311)。虽然已是服务耐克、阿迪达斯等客户的全球服装制造商,但oem潜在的风险让其不断寻找新的商业模式。

“对传统企业来说,我们是互联网分销商”

联泰制衣的困惑,实际上也是国内众多加工型服装企业的困惑。“一件衣服有的只赚两块钱”,吴子泰说,随着人民币升值、原材料涨价、劳工成本的增加,外销的加工型企业的利润已经一降再降。但是,“用传统方式打造一个品牌至少需要一千万,企业自己做互联网直销的费用也不会少”。

服装行业里的itat模式,同样是看到了国内服装企业生产过剩的情况,itat创始人欧通国想出了“服装生产商+商业地产商+itat集团”的铁三角合作联盟,即一方面整合上游的供应商资源后,另一方面整合空置的门店资源,进而形成itat的服装渠道品牌,拉动销售。在未产生销售之前,itat不用给供应商及地产商支付费用。

吴子泰说,联泰商城的运作模式部分灵感来自itat。与itat逻辑相似的是:吴子泰认为供应商有库存和过剩的产能,而网络渠道的资源也具有相当数量闲置的资源,而中间需要一个整合者,来完成两端的对接。

而这个模式要成功,关键在两头:供应商资源,以及网络分销渠道。联泰商城凭借什么可以撬动两端的资源?

据了解,整合传统供应商的环节,由沈军瑛去谈判。沈军瑛原为联泰控股有限公司中国事务代表,拥有服装行业的众多资源。“她与业内的服装企业很熟络,特别是那些企业的老板,和她关系很好”。一位投资人这样评价,他认为沈军瑛具备了行业的沟通优势。

在联泰这种模式里,同样借鉴了itat的模式,即在供应商方面,寻找国内的厂家合作。厂家的选择上,定位于二三线的“不知名”品牌,或是一些刚创办的新品牌上。

其实,itat标榜的“国际品牌”,一部分是公司在国外注册品牌后,转身回来贴牌生产能力过剩的国内厂家的货品。在联泰的规划里,也会有如是尝试,但大部分还是集中在对国内现成品牌资源的包装和打造上。据悉,操作的模式是,联泰先谈好一定折扣的拿货价格,然后通过网络渠道进行销售,销售成功后,渠道大约能拿到20%左右的分成。

在沈军瑛的努力下,联泰已与168家企业签下了合作协议。“我们现在基本上不去主动找品牌了,已经过了推广期。我们自己的定位是,核心运营200个左右的品牌,需要重点运营一些品牌。”吴子泰并不希望短时间签下大量的品牌,加大营运团队的负担。

线上的资源则由吴子泰负责。“我们的团队成员以前是做站长联盟的”,因此在整合渠道资源上,没有花费太多的时间。据介绍,联泰方面整合了30万左右的站长。“这些都相当于销售的业务窗口。”吴子泰表示。

浏览“联泰商源”的网站(为联泰商城的“推客”、站长们提供合作模式解读的网站),会发现其模式在一定程度上“模仿”了国内广告联盟的操作手法。与google的adsense和百度主题推广、阿里妈妈广告联盟相似的是,站长同样只需在网站上嵌入商品/广告代码,用户点击广告条上的商品信息,并完成购买支付等行为,网站主和联泰就会获得相应的收入。

吴子泰说,google这些公司对中国的站长们进行了很好的教育。因此,他们在描述商业模式的时候,不需要太费力,这种商业模式已经能被站长们接受。

去平台化:“对互联网来说,我们是供货商”

如果只帮传统企业做网络营销,那么联泰给人想象的空间,未免不够大。但从一毕业就开始在it行业里创业,成立过三四家企业的吴子泰,希望做些“更有远大空间”的事情。

在研究淘宝模式时,吴子泰认为,淘宝把很多终端用户吸引到平台里,是平台的概念。那自己能否做一个“去平台化”的事情?也就是说,“整个互联网都是我的平台,包括淘宝的店,都来我这里拿货”,概括来说,“联泰一直想做商品的源头”。

在研究公司模式的过程中,吴子泰喜欢比照阿里巴巴的模式。在他看来,这个事情不是马云没有考虑过,只是它打造的是一个平台的概念,一些环节尚未完全打通。

例如说,目标希望汇集4600万中国供应商的阿里巴巴b2b,可以给淘宝的c2c或b2c的业务提供进货源头,再加上支付宝,阿里软件的应用,未来能把企业的erp系统连库存一并打通,“这样工厂可以通过这个平台做b2c,销往全球都可以。阿里集团提供一个非常畅通的平台。”

“我没有能力和阿里巴巴比。但我可以做一个事情,就是帮助工厂来做电子商务。为传统企业‘供应’电子商务的资源,我们相当于传统企业的电子商务部。”阿里巴巴打造的是平台的概念,让供需双方借助平台自由交易。而联泰在这个过程中,更像是一个助手的身份,或者说是一个第三方“服务商”的概念。

这种模式日渐清晰后,吴子泰逐步找到了更多与之结合的选择。例如为一些想做电子商务的个人站长、社区开放相关资源,形式上,可为这些网站直接提供现成的电子商务频道,或是让有技术支持的网站自行挑选货品信息,然后自己制作页面。

这种第三方的“供应商”身份,难点在于首先要把上游的大量产品进行“电子化”。“例如一个遥控器,我们先要把它拍照,然后再进行修图,描述,上传等,放入产品信息库,然后便可以输出给需要的合作网站”。

不仅是产品的电子化制作环节,联泰定义的“供货商”包括多个层面,还包括商品的图片制作、客服人员,物流配送,callcenter这些相对复杂的环节。“我发现网上的电子商务大部分是重复的。但如果我把商品都电子化了,把前期工作都做了,这些网站就节省了相当的精力。”

据悉,联泰商城在和天涯社区、poco等网站洽谈合作。“现在很多社区网站都没有盈利模式,但如果开辟一个电子商务频道,或者在他们页面镶嵌关键词的销售信息,等于让这些网站多了收入来源。”吴子泰表示。

为此,联泰做的事情,是把商品“不断地电子化,把一个又一个的商品进行数据化”。吴子泰说,“电子化后,你要做的就是直接调用我的数据。所以,对于互联网来说,我们是供货商的概念。”

从概念到执行

对于如今只有几十人团队的联泰商城来说,上述的“分销商”和“供货商”概念的打造,还在尝试的阶段。最近的一个例子,是一件价格59元的休闲服装,在二十天内,营业额达到5万元。

在联泰对供应商的筛选标准里,包括了“是否有稳定的货源;能否提供漂亮的图片以及价格要在200元以下”这三个条件。特别是最后一项,他甚至认为百元以下的产品是最容易销售的,因此,往后联泰商城产品的定位,也将大部分集中在这个层次。

不过,服装是需要立体化感受的商品。除了像ppg、凡客诚品等销售相对标准化的衬衫,一般的消费者是否会接受网购模式?

吴子泰对此的考虑是,网络购物销售最好的是女装,特别是韩版的女装。只要让callcenter的服务人员为顾客做好充分的售前工作,把颜色、尺码等陈述清楚,就可以帮助销售,同时“会降低退货换货率。我们会把女装的退换货率控制在一定比例内,标准衣服的退换货率会控制在5%左右。”

“所以说,我们通过这套模式要推的品牌可能是你们没有见过的品牌,线下没有渠道,与线下的经销商不存在竞争。”在吴子泰看来,这就是服装行业的“长尾”理论:那些不知名的各种各样的新品牌,在联泰的商业模式上,同样能得到成熟品牌的销售效果。

不过,就公司的发展阶段而言,要评价这种模式成功还为时过早。至少联泰目前所框定的200元以下产品是否有足够的利润空间,能够支撑合作三方有足够的热情,将这一模式进行到底,还有待验证;其次,站长联盟这一渠道所聚拢的长尾需求,能否喂饱上游的168家供应商?如何让吸引到更多想做点买卖的个人加入到联泰的生态系统中,进一步聚拢消费需求?

这一切的问题,都有待这家在电子商务提出了新概念的公司进一步摸索。(物流天下)


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