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物流专题

库存资金周转案例——宏图三胞的IT零售卖场如何成功

更新时间:2013/1/25 9:38:00 来源:物合网 浏览:544 次

  今天,资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心,所以你必须时刻清醒地知道:第一,你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉?库存资金的有效利用率是多少?第二,你的资金每年周转多少次?每周转一次,你的收益有多大?

一句话:怎样才能让你的资金周转得更快?这已成为一个历史性命题。

7天一次的超高速库存周转,使其大赚钞票;库存超过7天,产品立即处理掉。“it产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉,那就是损失;如果7天卖掉,就能卖到最好的价格、最好的利润。”

  周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。

速度,也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店,营业额高达25亿元,成为中国最大的it零售卖场。2004年7月,创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹!一骑绝尘,将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。

  宏图三胞究竟以什么样的方法,实现了比竞争对手更快的周转?

  方法之一:规模效应

  众所周知,传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。

  但是电脑城采取的模式往往是租赁制,即电脑城只提供场地,而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下,单打独斗的各个经销商很难形成规模效应,其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益,都难以得到真正满足。

  而宏图三胞却不一样,它将自己定位为大型终端零售商,整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位,是因为多年以来,以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征,对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样,it厂商如果想要进入华东市场,就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择,要进入市场,就必须进入宏图三胞。

  战略定位不同导致规模效应不同,最终宏图三胞获得的规模利益是:

  ①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件;

  ②更加优惠的账期。现金持有量大大增加,现金周转更加良性;

  ③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品;

  ④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。

  这些利益,传统电脑城里面的经销商都不可能获得,当他们的产品卖不动的时候,宏图三胞已经不知周转多少次了。

  仅仅是因为决策者战略定位不同,两种业态就有了完全不同的命运。

  方法之二:扁平直供模式

  it厂商们最近两三年突然发现,渠道扁平化已是大势所趋。传统的代理商和卖场模式突然显得如此不合时宜,传统模式不仅让厂商成本升高,而且还令产品周转变得异常缓慢,并最终导致产品生命周期的缩短。于是宏图三胞采取了直供模式。

  “上游厂商→宏图三胞连锁店→消费者”这样的扁平直供结构,最直接的好处就是成本降低,使流转速度与效率大幅提升。同时还意味着,卖场的货物“新鲜度”良好。面对每天都可能折价的商品而言,卖新货是获得利润最好的方法。宏图三胞营销副总裁花贵侃就曾表示:“转得快就意味着赚得快,这个公式就是‘转=赚’。”

  过去从产品制造到市场销售会经历这样一个过程:“厂家→办事处→分销商→经销商→用户”,至少5个步骤。厂家从设计产品、市场调查到筹备生产制造,整个周期大概是50~120天,过于漫长,厂家还需要承担共计12%~22%的市场推广费用。而这些费用全部要加在零售价格上最终由消费者承担。

  如果市场上仅仅只有传统电脑城,消费者没有比较别无选择也就罢了,但偏偏半路杀出个“程咬金”,电脑城就只好哀叹“既生瑜何生亮”。

  宏图三胞的直供方案很简单,基于它对用户需求的了解,直接告诉厂家采购需求,这样厂家装配生产周期只需要十几天,可迅速适应换代极快的it市场。而且厂家省了广告费、周转资金、可能的积压损失以及给分销商与经销商的费用,砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6%~12%,为走电脑城渠道的一半。成本降低、速度提高,终端低价格竞争力立马显现。

  周转当然就快了起来。

  方法之三:库存信息化管理

  库存,是所有企业表面看不见的死结,上游厂商如此,终端零售商也是如此。

  长期以来,卖场类零售业由于销售量大,及时掌握库存往往很难。比如,国美、苏宁曾经因做开业促销常把仓库里的货卖完,而卖场内的销售人员却还在不停地开票。为了让这种尴尬局面不再发生,现在国美、苏宁应对的方法是,有多少货就事先开好多少张票。这样,当销售员手中的小票撕完了,也就知道没货了。

  这显然还是很被动。

  国美苏宁等如此,宏图三胞面临的考验就更大:当天的库存到底有多少货?多少库存最符合市场需求而不造成积压?库存周转率是多少?资金周转率是多少?怎样才能实现零库存?这一切,只能靠信息化管理来解决。

  多次失败之后,宏图三胞最后成功地实施了一套完整地整合业务流、资金流和物流的信息管理“xp系统”。这套系统作为企业“信息神经”,贯穿了产品采购、销售、调拨、组装生产、出入库等整个供需链流程。比如:

  ①总部十几名操盘手专职监控以分公司为单位的实时数据,可在一瞬间查看到各地卖场的实际库存、销售价格,对其动态变化进行实时统计、分析与管理,从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。

  ②当库存降到最低线时就往里调货,及时保证安全库存量,并在入库时为它贴上识别条码。这样,任何的出入库动作都可以只认条码不认包装。这个条码甚至包含了货架信息:在几区几号货架的第几层,配送员从此不用再乱找,库存与销售变得井井有条。

  ③出货的时候,有一道工序,是用条码机刷一下,即通知信息系统:此商品库存数减一。随即财务、物流、采购、配送等环节立即产生相应的信息处理动作,而且系统总能显示库房里准确的实际存货数。

  系统实施后,库存准确率达到99.8%,产品库存比实施前下降30%左右,实现了7天一次的超高速库存周转,最快捷的资金周转使其大赚钞票。库存超过7天,产品立即处理掉。“it产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉,那就是损失;如果7天卖掉,就能卖到最好的价格、最好的利润。并且永远卖新鲜货,快就永远比慢强。”

  一年内,宏图三胞的资金周转将达到50次,也就是说,可以赚50次钱!

  国内有没有其他企业能做到这样的速度?好像没有。据统计,中国企业资金周转率平均一年只有2.5次,而沃尔玛、家乐福这样的零售商,其资金周转一年大致为20~30次。

  所以如果连宏图三胞都不赚钱,那么中国可能就没有企业能赚钱了。

  一个侧重的是库存周转率,一个干脆直接在资金周转率上做文章;一个要求进出的每个环节都要快,一个则要求一些环节协调地慢下来。两种周转,相克相生;两种周转,两种境界。

  让生意的每个环节都快起来,仿佛是每一个生意人的梦想。但有些生意人却希望自己的某些环节慢一些,慢得有节奏有规律。换句话说,慢可以“用别人的钱赚钱”——这也是每一个生意人的梦想——它最显著的效果是:大量地产出现金。这是另一种周转的技巧。(中国物流与采购网)


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