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物流专题

与全球金融危机无关――ITAT为什么会出现经营危机?

更新时间:2013/1/18 14:52:00 来源:物合网 浏览:953 次

  全球金融危机暴风骤雨般席卷而来,制造业、外贸行业受到了空前的打击,大家纷纷开始探讨过冬之策。除此之外,今年似乎是多事之秋,有些企业几乎没有受到金融危机的影响也出现了很大的问题。一类是黄光裕式的身陷囹圄;一类是王石般的祸从口出;一类是牛根生、李彦宏的公众危机;还有一类是就是欧通国式的经营危机,但他们都与全球金融危机没有多大关系。现在,我们主要来看看欧通国式的(包括ppg)经营危机的本源在哪里?

  上网搜索一下,欧通国首创的itat模式被媒体广泛报道,并认为这种模式将使itat成为服装业的国美或苏宁。07年到2008年初,欧通国的媒体的曝光率并不亚于李彦宏和牛根生们。

itat的商业模式:爱上“三角链”

铁三角联盟和利益共同体:即“服装生产商+itat集团+商业地产商”。由服装生产厂商(供应商)负责供货;商业地产商(物业)负责物业场所的服务;而itat只负责门店的装修及经营管理,并且拥有收银控制权和人员管理权。

这种轻资产模式对投资人无疑具有极强的吸引力:可以做到“零货款、零场租、零库存”,即itat向上游的供应商进行代销,而不用提前支付货款;实行浮动场租,根据每月的销售额,按比例跟每个商场结算,而非事先签订租赁合同;由供应商承担库存压力和物流配送费用,不承担库存风险。

itat商业模式的软肋

首先,货品缺乏吸引力。在itat链式共营模式中,货品的研发以及生产由厂家完成。而itat在货品的选择权上显得非常局限,甚至陷进了“别人给什么,我就卖什么”的困局。服装潮流对于缺乏市场经验的生产厂家来说,未必能及时捕捉到从而转化到产品上,而对于缺乏货品绝对主动权的itat来说,产品的销售策略的制定也是困难重重。

其次,非主流地段的卖场。一线地产商未必愿意承担这种风险。itat卖场普遍分布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及itat的品牌形象有一定的影响。

再次,物流配送跟不上扩张速度。许多厂家也开始埋怨itat的配送效率低,货品迟迟不能上市。

缺乏对服装行业本质的深刻理解

无论是“货品缺乏吸引力”还是“非主流地段的卖场”或者是“物流配送跟不上扩张速度”都不是根本的原因。“行业本质对于商业模式起着决定性的影响”,再好的商业模式也必须建立在对行业本质的深刻理解之上。

服装行业本质是什么?

是“时尚”、“潮流”或是“品质”、“资金实力”、“设计水平”吗?表面上是,但实际上却不见得。实际上,服装行业的品质是――缩短前导时间!

什么是前导时间?就是从一件衣服从设计到生产、销售、回款这个流程,如果谁能尽快的缩短这个前导时间,谁就会在服装这个领域获得胜利。根据数据分析,时装产品每天贬值0.7%左右,只要提前10天卖出,就少贬值7%,毛利率就可以增加13%,谁更快谁就有可能成功。在中国,服装企业们的“前导时间”是180天,李宁也不过如此,在美国,最快的能作到100天,即一件衣服,从设计到销售,需要100天时间。而西班牙的zara品牌能把时间作到12天。zara是如何达成这个目标的?

其一,zara通过各种途径收集与吸收全球的时尚潮流信息。

其二,zara在西班牙总部拥有超过200人的设计团队,他们自己并不独立设计服装,而是迅速消化全球的时尚信息,挑选出最受顾客欢迎的服饰,经过改良与变种,迅速推出最流行的款式。

其三,zara极力缩短服装的前导时间(一件服装由设计到售卖的时间间隔)。一件zara时装从酝酿设计到产品上市,平均仅为2周,遥遥领先于gap的半年到一年。

其四,运输上,zara不惜以空运争取时间。

至此,我们不难总结出zara的商业逻辑:不去创造时尚潮流,而是通过各种途径收集与消化全球的时尚潮流信息,挑选出最受顾客欢迎的服饰,经过改良与变种,迅速推出最流行的款式。争取了时间就避免了服装的贬值,提高了毛利率;由于每年推出的款式数量巨大,可以采取款多量少的方式进行“款式限量销售”模式,无需打折即可全部消化,避免了传统款少量多所造成的后期滞销;同时服装款式的迅速更新,加强了客人对zara的新鲜感,每年消费者平均光顾其商店17次,而行业平均水平仅为3-4次。(中国物流与采购网)


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