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信息化应从供应链管理开始入手

更新时间:2013/1/10 9:01:00 来源:物合网 浏览:898 次

现在企业信息化这么流行,占国内企业绝大多数的中小企业也想上信息化。可在选择上什么的时候就可以将人难死。不是说没有选择,而是可选择的实在太多了,erp、crm、scm、协同……等等,那个说它的好,这个说我的行,让人不知道怎么选。实际上很简单,只要企业务实些,细细分析自己的主业,找到核心竞争力,再结合本行业的特点,按自身特色提出需求。最适合这个需求的,就是最合适自己的。

  在我国数量众多的企业中,中小企业占了绝大多数。这些企业也不可避免地要加入国际化企业的竞争行列,而实现企业信息化是参与挑战的必要条件。但是中小企业的多样性及其灵活多变的经营方式,加上相关投入量的限制,使得很多中小企业没有进行信息化建设。而实施了信息化建设的很多企业在此过程中也存在诸多问题,效果并不明显。分析其中关键,大致可以归纳为相关的十点:环境、观念、基础管理、人才、团队、资金、目标、需求、选型、实施。其中选型问题是极为重要的。

  实际上大部分中小企业并非真正需要erp,他们需要的只是能解决进销存管理、财务管理等的基础软件。因此,中小企业鉴于资金和人员的问题,最好先选用进销存管理软件,解决最大的问题,掌握企业的物资脉搏;而且船小好调头,有效降低了实施失败风险。

  来看一则寓言故事:缝纫师有两名学徒。满师前他取出同是三尺见方的两块布料,要徒弟各为他裁一件衣服。师兄接布,思忖道:“只须照‘量体裁衣’的师训办,肯定万无一失。”于是,他细心地替师傅量了衣长、袖长、肩阔……自去裁剪了。师弟把布比了比,眉头皱了皱,旋即也给师傅量了一下,不过,只量了衣长和胸围,便裁剪起来。不多时,师弟交出了一件合体的马甲;师兄却哭丧着脸,手中提着两只袖子及一些碎布。

  如果企业也只有“3尺布”,您会如何做信息化呢?

  明确条件:环境、需求、目标

  对于师傅而言,首先要把相关问题理清:师傅到底需要什么?这要看师傅的具体情况而定。比如,如果实在是连肚子还填不饱,那就不要勒紧裤腰带、打肿脸充胖子了,卖布买米更重要。

  系统选型成功的三要素是:环境要求、目标合理、需求推动。信息化是中小企业迎接新经济的挑战、大幅提高运作效率、降低运营成本、把握新的商业机会的必由之路。当然,在很多领导眼里,信息化并不是主要着重的,因为中小型企业主要面临的是增强竞争力的问题,解决生存和发展的问题,在生产设备改进、工艺改进上加大投入。于是,对于企业信息化系统,就有领导问能否把销量提高30%——其实这是很难的。

  在企业信息化的过程中,存在着诸多的结果知识和过程知识的转移,任何一个企业信息化系统在短期内,除了能帮助培养和转变员工观念外,收益一般为负。至于长期利益,则为效率的提高与成本的降低,同时更根本的一条是企业管理会产生根本性的变化,走上结构化的自我优化之路。因此,中小企业在保留灵活的弹性运作的前提下,既要加强内部培训,强化内部管理“系统化”程度,尽力降低管理的不确定性和随意性。最好的办法是将管理信息化,这样,不但可达到管理系统化的目的,而且可培训出执行力强复合性高的干部,一举多得。

  因此,不论在国际还是国内,大型企业实施erp系统一般都是争取在物资、营销、财务系统方面有所突破,然后在生产计划和设备方面进一步完善;而中小企业管理信息化的目标应定位于“有效监管企业物流”,把实施的重点放在企业内部的物流(内部供应链)——进销存管理。这能够最大限度、最快速地为企业带来效益,同时也为将来的erp整体上马做好基础准备。

抓住关键:产品、顾问、方案

  另外,师傅要知道徒弟到底最善于做什么,寻找问题和分析问题的技能如何,在做的过程中是否能及时与师傅沟通,并不断地接受师傅的意见。

  中小企业“麻雀虽小,五脏俱全”,其运营基本上包括了生产、供应、销售、财务、人事,甚至研发等。但限于规模,中小企业内部专业分工不细,一般一人“身兼数职”;内部管理水平由于中小企业最重“机动”弹性,要快速应对市场变化,对内部工作制度化、系统化程度不足,系统的精确度与完整性较差,管理方法受资深干部主观经验影响大;不同行业的企业之间,很难找到相同的运行规律,这些特点决定了中小企业信息化的难度。

  因此,企业在选型时,对于软件厂商的产品,首先要考虑的是行业特征:企业是处于哪个行业?生产形式是离散式还是流程式?其次是企业特征:供应链中定位——供应商、配套厂商、渠道、零售?是集中式管理还是分布式管理?如果采用从针对大型企业的erp软件延伸出的中小企业版本,有可能并不是很适用。

  对于功能,不同的企业千差万别,中小企业应用部署erp的基本需求是:

  1、财务管理是企业经营的目标核心

  信息化可以从最基本的财务管理系统开始,而且我国财务软件目前已经非常成熟,实施风险最小。

  2、业务运作是企业经营的行为核心,是实现财务目标的必备依托

  可以分为两步走——第一步实现内部供应链,即传统的进销存,加强物流监控,第二步实现生产管理或者分销管理,建立完整的由内至外的供应链,实现全面的企业管理。

  在实施过程中,用户的需求不是一成不变的,而是逐步挖掘、加深细化的,同时随着项目的展开和用户管理理念的提高,需求会不断完善。而且由于中小企业所处发展阶段的特殊性,由于长期迫于生存的压力,企业一切以顾客和市场为中心,这样做的本质是单纯以获取资金为中心,并不是真正意义上的市场导向。企业的全体成员只是重视成果,而不重视过程;只重视所得,而不重视成本。

  因此,需求可能是偏离的、歪曲的、歧义的,甚至是错误的,因此,需要有经验的顾问进行深入需求分析,和企业一起商量对策,提出建议,并通过项目小组进行实施。在对企业不断提出的新的需求进行分析整理时,要注意不能一味追求实现新的需求而忽视了原先制订的实施范围,要注意到erp实施必须是循序渐进的过程。否则,用户新的需求或补充不断,项目范围无限制地扩大,完工无期收效难料,很多企业的失败就是这种被动局面。因此,具有经验的顾问和项目经理是十分重要的。


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