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家纺业不可忽视的渠道管理策略

更新时间:2013/1/9 8:50:00 来源:物合网 浏览:775 次

  危机总是不期而至。危机总是英雄的机遇。

  某家纺企业的营销副总杨谏,就在金融危机之前两个月进入了企业。这个企业还是不错的:产品线非常宽;生产管理早就不是问题,质量在行业内有口皆碑;海外业务占到60%;国内已经有批发商近百余个、400余个城市的经销商拥有品牌专卖店(或混搭的专卖)600余个;现金流不错,周转顺畅。按照他的计划,这个企业所要做的事情无非是:稳住外贸的业务,将外贸与国内业务拆分成两个独立运营的事业部;全力建设国内的渠道,走品牌路线;做好产品设计工作,从行业内普遍的软肋上下手打造竞争力。

  上天仿佛总是要考验有想法的人,他还没有把与老板谈好的初步计划付诸实施,危机打乱了一切:各地销售一片惨淡,外销不仅仅是卖不出去的问题,更有海外信用扫地带来的大批坏账。在年末的总结大会上,大家都慌了阵脚,下一步该如何做更是莫衷一是。归纳起来是这样几种观点:

  其一,金融危机来的虽快,走得也快。我们过去几年国家天天喊着有问题,我们的生意不一直都是高速增长么。这个观点刚刚抛出了,就被老总狠狠批了一顿。

  其二,国外的事情我们管不了,能减少损失就减少损失,有一单做一单。国外的坏账我们没有办法,我们国家又不会强势到美国那样,为了商业上的那点损失派军舰飞机去帮着要账。这是个事实,谁都改变不了。外贸的事情只能这样,只能等。好在客户质量还是不错的,比其他企业的损失相对小些。

  其三,大政策在宣传“危中有机”,很多企业在公开场合也都表示要加大在国内的投入。行业内很多老板也都在筹集资金,想趁着大家慌乱的时候捞一票。因此,我们也可以这样干。这个观点大家争论得热火朝天,各有道理,最后还得等企业的当家人来定调子。

  其四,国内市场现在很乱,价格还是很敏感的,我们采购因为规模大有成本优势,不妨把价格杀到底,这样至少维持周转不会成问题。众人对这个观点有出乎意料的一致意见。

  其五,把给经销网络的各种政策都收回来,冬天来了,一定要减少开支。等春天来了才能有力气再打市场。这个观点也得到大多数人的响应。

  老总锁着眉头,看着杨谏。杨谏一边听一边摇头。最后,杨谏常常叹了口气,开始给大家分析情况。

  世界上有两类事情,一类是我们能够控制的,一类是我们不能控制的。经济条件好的时候,也有企业倒闭,经济条件差的时候,也有企业成长。关键就看我们能否把我们能够控制的事情做好。我们能够控制的是什么?是我们的信心,是我们的质量,是我们对产品开发能力的追求,是我们的信誉,是我们的政策和路线。此外的事情,基本都是不可控的。但有一类事情是介于可控与非可控之间的,就是销售工作。

  销售工作不可控,是指大环境而言。金融危机来了,海外订单下降,国内整体规模缩小,这都是我们没有办法控制的。但是,是否就没有订单了呢?不是。也许经济好的时候,一年的国内销售规模是5000亿,现在变成3000亿了。那么这个现实的销售量都给谁了呢?内部的成分比例是什么呢?只要这个问题解决了,我们就知道努力的方向了。

  在另一方面,危机所造成的恐慌,是心理上的。现实来临的时候,人都要承受。从危机开始到现在两三个月了,行业内有很多操盘手和老板叫嚷着要投入,看起来很吓人。我们仔细分析一下他们的心理就不会害怕。这些人可以分成几种。第一种是投机心态。反正市场也不好了,也不知道危机到什么时候。如果危机来的快走的快,这种态度可以稳定军心,甚至可以套市场经销商或者批发商一笔;如果危机迟迟不见转机,那么这种态度所需要的初期比如说三个月的投入也十分有限,对自己不伤筋动骨。这种企业不可怕,因为他们本来就不想做长线。如果危机延续超过半年,这样的老板跑得比火箭还快。如果危机持续时间段,因为其投机心理,也不可能有质的提高,最多就是维持现有的惯性而已。因此,这类企业并不可怕。基本可以从竞争对手名录上清除。第二种心态,逃跑。这主要是没有思路或者没有实力的企业。很多企业是靠借贷而在近期发展起来的,金玉其外败絮其中,经不住危机的冲击。这些企业最好的出路就是逃跑,转行。这些企业也不要去考虑。第三种心态,继续投入。这有两种情况。一是盲目响应政策,危机中有转机嘛,反正有钱,投入并不可怕,危机不会持续超过三年,三年以后还是好汉。二是无奈。有很多企业今年在经济高峰的时候新建的厂房,新投的设备,他退不回去。但如果他们没有深厚的市场基础,那么这种投入就是泥潭,会无法自拔。这种企业也可以不予考虑。上述几种心态的企业,不一定都被洗刷掉,但在市场上除了低价格竞争冲乱市场以外,不会有其他威胁。而低价格已经被证明不是国内市场运作的出路,不予考虑。最后一种心态,就是仔细分析可能剩下的3000亿国内市场和不可预知的国外市场。国外市场我同意大家的判断,在我们目前的实力下,没有能力去左右什么。而国内市场则不一样。这么大的市场足够我们去争取和奋斗了。那么我们要分析的是什么呢?就是怎么去卖,怎么赢得竞争力。

  因此,在危机来临之际,要的不是慌乱,而是沉着。不是要退缩,而是要分析。进与退都要根据分析的结果来定,而不是一种直觉。可以这样肯定,在我们这个层面上,能和我们竞争的企业不会超过30家。这正是我们这样的企业崛起的一个机遇。一线的几个品牌已经不会有什么动摇,他们因为专守高端,不会受到价格困扰。

  那么我们分析市场的变化和趋势,这样可以让我们知道下一步的努力方向。这个方向无论是否有危机,都会这样走。危机不是延缓了这个方向,而是加速了这个方向。在这一点上,我们必须有历史的眼光。只要这个方向是对的,一定要提前两到三年去做,而不要等到大家意识到的时候去做。先做和后做,其成本至少相差3倍到5倍,甚至有钱也无法冲破壁垒,这已经被以往的竞争给证实。

  那么行业的方向是什么呢?我们喜欢拿服装做参照。我建议从更一般的意义上去考量我们这个行业。五年以前,做这个行业几乎不费力气。你有生产能力,剽窃一个样稿,就可以赚钱。那个时候的竞争力是生产能力。随后,有些工艺和设备需要资本来支持,这个时候,谁能先把这个问题解决掉,谁就是市场上的红人。从04年05年开始,罗莱、水星等走出不同的路线。罗莱走的是直接控制终端的路线,对终端把控能力强,成就了一个呼风唤雨的牌子。水星走的是代理商的路线,以调动代理商积极性为核心,也走出一条完全不同的道路。等等。我们可以这样说,在品牌的方向上,大家还没有一条真正成熟的路线,这正是早就品牌的时机。因为没有路,机会才对大家都平等。即使一线品牌,也还对市场的把控能力很弱。那么我们分析在品牌运作时代的几个可以预知的特征和阶段。首先是终端的竞争。就是终端的竞争力,对消费者的吸引力,我们产品增值的能力。这个竞争由这样几个因素构成:店面位置,店面大小,店面装修水平,导购素养,推介方法,售后跟踪和客户终身价值构成。目前,这个层面上,大家还没有完全解决专卖的问题。因此,解决专卖构成了第一道壁垒。

  第二道壁垒,不在外面,而在企业内部。品牌有两套系统,一个是对消费者的系统,一个是对经销商的系统。对消费者的系统大家关注得多,但企业自身能力是我们发展的最核心动因,外面的则是诱因。对经销商的系统主要包括:顺畅的物流支持、明确的产品开发周期与卖点总结、针对终端的培训与人员培养计划、全局性的政策与市场推广、营销策划与督导等等因素。这里面,构成最根本壁垒的是顺畅的物流与明确的产品开发政策。我们知道,这个行业在物流上一直缺乏良好的配合,哪个企业先在这个方面做到让经销商省心,哪个企业将为经销商赢得更多的时间去思考市场问题,去开拓市场。而且,这个工作看起来简单,却是个硬性壁垒。我们如果能保证发货失误比率降到0.5%以下,我们就有把握建立一个无形的壁垒。

  进一步,我们需要考虑的是,经销商的客户群体在哪里,成交的根本动因是什么,我们需要什么样的成交理由?在地摊上么?在价格上么?显然不是,过去不是,现在也不是。现在整个行业的分层次现象已经很明显,以后分的会更细致。这种定位不能简单从价格上来区分,地域上的、风格上的、工艺上的、功能上的等等都要综合考虑。这是两年以后可能出现的情况。我们只有提前把问题拿出了,有相应的行动,就会有相应的市场。

  上面我们解决了几个问题:不要因为其他企业的政策左右我们的思路,理清了我们的竞争对手是谁,理清了眼下我们要做的几件有战略性的事情。

  那么,具体到我们的现实情况,我们应该如何分析,如何下手。

  先看我们的渠道。我们是三分之一专卖,三分之一混搭,三分之一的批发商。不论从其他企业的情况还是从我们企业的情况来看,即使在危机之前,批发商的利用价值也已经很小。和他们基本是买卖关系,没有办法形成品牌操作的共同利益群体。混搭的分两种情况,一种是在摸索中转型的人,他们可能成为专卖的群体,从而走向品牌道路。一种是维持现状或者退回到零售或者是地摊的水平上去。这个主要由资金和思路来决定。他们在目前情况下利用价值不大,但有可挖掘的部分。从我们的报表上看,占到出货量的50%,销售额的37%,说明他们利润贡献能力不强。而专卖的部分,出货量只占我们的30%,利润量却占到70%。因此,我们的方向已经不言而喻。

  我们要做什么呢?先看他们缺乏什么。在任何企业中,都有一些关键性的细节起到战略作用;一个企业的竞争能力,就看这个企业对关键性细节的把握程度和多少。

  他们现在缺乏的是标杆,是信心,缺乏系统的方法。我们过去没有把我们先进的经验给推广出去,没有开过动员性的会议。做的好坏的奖励与惩罚的对应标准不明确。现在我要批判一种观点,就是在现在阶段下取消对经销商层面已有的承诺。我们的竞争对手,正和我们一样,缺少有实力、有经验的经销商。我们如果失信于人,我们不要说去梳理和管理我们的经销网络,就是连保住我们的队伍都难。做生意是求财的,不是求气的。是要讲信誉的,这是我们下一步战略的基础。因此,我们要给那些成功的人奖励,要让他们成为标杆,要让后来者看到希望。这才是最根本的。信心,就是希望。

  这样,观念算是理清。

  在老总的首肯下,杨谏开始推行他的计划。除了物流体系的整改、产品开发以外,他做出三个让大家吃惊的决策:

  其一,2008年以专卖形式产生的利润量(而非销量)排在前30位的经销商,思路活跃的10位经销商,店面最漂亮的10位经销商,在老总的带领下,于2009年3月初共赴马尔代夫进行为期15天的市场经验交流会议;

  其二,2009年5月下旬,举办全国经销商大会暨招商会议,总预算在200万左右,并在会议上推出全新的5大系列产品和对应的卖点、说辞,并进行为期5天的销售实战训练,为下半年的旺季做好扎实的准备;

  其三,采取分类管理政策,对于专卖、混搭专卖和批发商实施区别政策。公司品牌名义下的产品在6个月内逐步推出批发商的经验范围,新品三个月内不进入批发商的经营范围,将国内拆分为品牌经营事业部、批发业务事业部,批发商的产品、业务均完全从品牌工作中独立出来,逼迫批发商要么升级,要么退出。

  经过近半年的努力,从后续的实施效果来看,马尔代夫执行引起了整个体系的轰动,竟然有100余人自费一同前往接受心灵的洗礼;在5月的经销商会议上,共有近一半的经销商签订了品牌改造协议,并成功与东北、华南和西南等空白地区的130余位潜在经销商签订品牌专卖合作协议。对应的,国内业务,上半年同比销量虽然有13%的下降,而利润却上升了8%。一个全新的布局就此形成。

  可见,金融危机并不可怕,但面对危机如何决策却是最可怕的事情。沧海横流方显英雄本色,这个过程中考验的绝非仅仅是思路和对策,更有魄力、决心、耐力。(中国物流与采购网)


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