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宝供物流为什么能做到第一?

更新时间:2013/1/7 14:43:00 来源:物合网 浏览:723 次

  提起宝洁、麦当劳等跨国巨头物流商,行内行外的人应该十分熟悉。但在国内物流行业,有一家纯粹的民营企业,其实力可媲美外资物流巨头和本土的国有物流大鳄,那就是宝供物流。如今,它在国内拥有78个分公司,2009年,企业规模已接近50亿元人民币。自1999年起,国内有关物流行业的大会,宝供物流几乎都是主办或协办单位之一。

  为什么宝供物流能坐到国内民营物流公司的第一把交椅。十月的一天,《天下潮商》记者如约采访了宝供物流董事长刘武。当天下午三点,刘武准时出现在他位于广州核心商业区的总部大楼里,尽管按照公司的惯例,星期六并不是上班时间。虽然身体有点不适,但刘武还是爽朗地回答了记者的所有提问,声音依然洪亮。不同的是,这一次刘武是静静地坐着,说到动情处,偶尔用手比划一下。而在往常,这位多所院校的客座教授一定会站在他办公室内的那块大黑板上,激动地写下各种专业术语和公司运作流程。

  对于公司业务骨干,刘武也是这样手把手地给他们培训。

  一杯清茶,开启了刘武对物流行业的心得。

  改变传统的物流模式

  记者:您可谓国内民营物流行业的开山鼻祖,10多年前,您为何选择自己创办一家物流公司?

  刘武:创立宝供物流前,我已在储运行业工作了一段时间,但在工作过程中,我愈发感觉到传统的储运模式不能适应市场经济发展的需要,于是就谋划了一个想法,就想改变传统的模式,创建一种新的模式。因此在1994年创办了宝供物流。

  由于宝供物流的模式比较新颖,比较先进,得到了众多跨国公司的青睐和认可,宝供物流的客户名单中很快就多了宝洁、联合利华、味可美、美赞臣等公司。宝供的业务得到了快速的发展。

  为什么我们比较先进。因为传统的储运,有的人负责“储”,有的人负责“运”一个简单的业务,企业都需要面对大量的供应商,与不同的企业打交道,过程非常繁复。而我们将程序简化,客户只需要将货交给我们,整个储和运都由我们负责,中间有什么问题客户只需要找我们就可以了。

  二是我们所谓“门对门”的一体化服务,例如仓储服务,就是一年365天,一天24小时向客户提供服务。以前的国有企业,星期六星期天休息,影响了客户出货。刚刚开始,依靠这些服务,我们很快占领了市场份额。

  但是对跨国公司来说,他们需要的不仅仅是这样一般的服务。他们需要货物能准时到达完好到达。于是宝供物流又引进了工业化的流程,并制定了各项规则,令物流更加规范化标准化。

  事实上,这些在中国都是开创性的工作。

  以前,储运业在人们眼中是“傻、大、粗”的活,如果小孩子学习不好,家长就会说,以后让你搞运输去。宝供物流能逐渐改变人们的这种观念,我觉得是对我的最大鼓励。

  记者:您能不能举一两个例子印证宝供运作质量的提升?

  刘武:在上世纪90年代初,保险公司在储运货物破损率达5%以上才会赔,这就意味着市场允许4%至5%的物损率。而我们通过建立起运输管理体系,与跨国公司签订的合同在当时已要求物损率在万分之三以内,比保险公司的标准提升了100多倍。而事实上,我们的物损率在万分之一,可以说是“万无一失”。

  我们能做到这一点,很不容易。因为物流的环节很多,涉及到的人很多。如何让这些人在正确的环节做正确的事,只有通过不断的培训,不断将规范的操作规程坚持下来。

  员工培训让宝供拿到100分

  记者:既然员工的素质在宝供的储运环节中如此重要,您能不能深入浅出地介绍一下说明宝供的培训体制?

  刘武:我们的培训计划首先是要让基层员工掌握自己必须了解的东西,每一个岗位都有规范的流程。我们不仅要求实际操作,还要考试,考试不合格的,要补考。

  如果员工考试很高分,但实际操作不行,也不能通过。但是,培训只是我们质量保障体系中的一个要素。我举一个例子。有一次,麦当劳派两位高层与我们洽谈,她们首先提到麦当劳对质量的要求,我说,我们对运输质量也一直是这样要求的,她们就提出要看具体的公司操作规程。看过后,她们又提出想亲自询问基层的工人,她们关注的是,如何让基层员工了解公司的规程?

  之后,她们去现场询问工人今年参加过什么培训,培训内容是什么,培训老师是谁,有没有培训资格?员工还要现场操作给她们看。

  令我们高兴的是,我们不仅能接受麦当劳严格的评估,我们接受了pmg质量体系的评估,拿到了100分。这样的高分,在全亚洲除了我们的仓库,只有一家日本公司能达到。

  记者:宝供在推动整个中国物流业方面有什么建树?

  刘武:1994年宝供物流就与国内贸易部、国家经贸委等部门联合举办全国性的研讨会推广物流的先进经验,现在已经是13届了。你可以看到,每一个研讨会的主题都提到了当时业内最关注的问题,第一年是转变观念推动中国物流体系的建立,第二年是物流系统的规划与设计,第三年是谈供应链。诸如此类,我们不断地在实践中把认识和观点在行业内推广。

  1999年,我们还发起设立了宝供物流奖,这是一个公益性基金,奖励在物流理论等方面对物流行业有贡献的人。

  也有记者问我,难道你不怕把自己的心得与别人分享,被别人偷学。我不这样认为,物流业发展好了,对国家大有裨益。行业的发展,不是靠一两家企业奋斗就能发展起来,现在看到物流已成为社会关注的热点,说句实在话,我很开心。

  记者:我曾采访过很多企业家,当他们企业规模较小时,往往游刃有余,而当企业做大后,他们感到似乎逐渐对企业失去了掌控力。您怎样面对企业的做大后继续发展的瓶颈?

  刘武:也不能说解决了这个瓶颈,只能说,我也做了很多这方面的尝试。哪怕到今天,也不敢说是成功的。关键的是,到了每一阶段,企业决策人的思想认识都要根据企业的发展而变化。就像看战斗片,当你是班长、排长时,是技术能手,带领士兵冲锋陷阵;而当你是连长时,就拿个手枪,站在战壕里喊冲啊;你当到营长时,可能就躲到战壕里;你当到团长时,可能就拿个望远镜看了;你当到军长时,可能就站在一座山后了。这也就是说,当你的企业发展到一定阶段时,你站的位置要给自己有一个清晰的定位。

  感恩是一种竞争力

  记者:宝供在激烈的竞争中,如何保持自己的核心竞争力?

  刘武:我始终认为,宝供的核心竞争力,一是有感恩思想。为什么这么说,我始终认为,我们的客户把业务交给你是一种信任,他期望你提供的服务水平胜于你的同行。

  只要你有这样的想法,你就会有责任感,要把客户交付的事做好。同时,也会把握市场的脉搏,把企业发展好。这正是我一直认为的,不管大步小步,始终要走前半步。二是要用责任感和使命感,从而更好地把握机会。

  一筐水蜜桃看物流发展潜力

  记者:您怎样看待未来中国的物流市场?

  刘武:未来国内的物流市场将是三国鼎立的格局,也就是说外资企业、国有企业、民营企业都是一足。外资企业由于有海外资源优势,将占据进出口物流这一块业务,国有企业有沉淀的资产和优势,在物流的基础设施方面占有一定地位,而民营企业也在物流服务方面占有一席之地。

  宝供未来仍将集中在物流领域发展。大的策略是为客户提供供应链一体化服务,另外还会根据市场的发展,进行涉及物流方面的融资,具体而言就是盘活库存的资产去做一些事情。

  如果从国家发展来说,物流行业必不可少。举一个简单的例子,物流行业就像经济的血液,中医有说,通则不疼,疼则不通,也就是说,在中国整个经济发动过程中,有很多问题都可以从物流中找到答案。

  我参加两会时,总理特别提到农民增收、节能减排的问题。我深有感触。有一次我去兰州出差,上午9点钟出宾馆就看到一个中年妇女在卖水蜜桃,一斤才五毛钱,我12点回到宾馆时,发现这些水蜜桃一点都没有卖出去。于是我花100块钱把整筐水蜜桃全部买下了。

  我为什么要买下这些水蜜桃?因为我觉得这是我们的物流工作没做好。如果这些水蜜桃能卖到一两千公里以外,就绝对不是五毛钱。而在广州的大街小巷,你能买到美国进口的水果。难道美国人不想品尝中国的水果,不是不想,而是我们的物流水平与发达国家还有很大差距。如果国内的水果能轻易地运往很远的地方,农民的增收问题就可以部分解决了。

  再谈到节能减排。一份研究报告显示,中国的汽车空驶率比发达国家高30多个百分点。30多个百分点意味着我们一年要白白消耗4000万吨成品油。这个数字相当于一个大庆油田的产油量。这与我们物流的管理、物流的网络、物流的组织有很大关系。

  包括资金,也与物流有很大关系,只要我们的资金周转率提高一倍,一年就能解放20万亿的资金。资金流通速度慢,与流通环节多也有很大关系,提升物流的效率,也可以解放很多资金。

  其实,从上面所说的,也可以看出,中国物流业的改变意味着有很多的潜力和机遇。(特派记者张伟湘程伟发自广州)


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