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张学斌:创维没有库存

更新时间:2011/5/23 0:00:00 来源:物合网 浏览:1170 次

“短平快”的供应链系统,是创维占据优势竞争位势的关键

彩电业的龙头企业创维却依然捷报频传—据7月24日发布的上年度财报显示:创维数码2007财政年度(2007年4月1日~2008年3月31日)营业额再创历史新高,达139.39亿港元,同比增长11%;毛利29.84亿港元,升幅为45.56%;毛利率为21.4%,增幅为32.9%;纯利为4.8亿港元,较上年增长275%。今年,特别是奥运期间,创维一举扭转外资品牌领先局面,在多个城市夺得销量第一的桂冠,打破了国产彩电近一年里无法超越外资企业的魔咒。

目前为止,创维已连续9年利润率在同行业名列第一。创维赢在何处?

轻!—营销零库存

很显然,家电这种劳动密集型的产业是典型意义上的“重公司”,创维却在某些节点上,给这个“重”产业赋予了一丝“轻公司”的色彩。通过对供应链系统的持续优化和变革,使创维轻装上阵,不但能快速适应环境,而且在库存“大山”令同行损失惨重的情况下毫发无损。“创维没有库存。”创维集团董事局主席张学斌说,“这对许多彩电厂商来说是不可思议的。创维强调效率和系统能力,这是企业竞争力的关键。”

2004年,创维意识到,平板电视是与crt完全不同的工艺,其成本与投资规模息息相关,投资规模大,产量就会产生跳跃式发展。因此,必须对企业内部的生产系统进行改造。改造过程中,以什么为中心?经过多次论证,创维最终决定,以整个系统的效率为中心。“如何使整体供应链缩短或者加快?这是问题的核心。产品价格的整体趋势处于下降通道,即使偶尔有点上涨,也是下降通道中的上涨。这种情况下,如果手上有货,很容易产生亏损,给企业带来风险。”张学斌说。

也正是基于这种想法,创维在3年前就成立了供应链管理部,这个部门的工作重点,就是研究如何不断缩短企业供应链的流程。“以快为中心,企业处理各类问题的方法会有所不同,对某项工作成本衡量的标准也就不同了。譬如说,某项产品自己研发要一年时间,借用社会力量,可能只需要半年甚至更短时间,但你要付出一部分资金。自己做还是在外面买?以前创维的思维方式是什么都自己做,但以效率为标准,为了赶速度,只能选择从外部借力,把很多环节外包给外部的专业公司。”张学斌说。

创维还对物流系统进行了大刀阔斧的改革。前些年,创维曾在全国各地设了近200个仓库,不少仓库设在地县。这么多的仓库不但给管理带来困难,而且无法有效解决库存问题。为了缩短流程,创维将那些仓库统统撤销,在各大区设置了中心库,产品在实现销售后由中心库送达消费者。中心库的设置,使创维每年增加了几千万元的运费,但是,由此带来的系统效率的提高和库存产品的消失,不但提高了创维的市场反应速度,也为创维带来了数倍的利益。

快!—第一时间满足市场需求

产品领先是创维的首要策略。为此,创新被张学斌提到企业战略的高度。在他看来,竞争越激烈,做彩电这样的成熟产业越不能墨守陈规。“要做革命性的技术创新,在彩电行业的确不现实,但要不断给消费者提供有价值的功能,切切实实地解决他们的真问题。”张学斌说。

为了把握市场需求的脉博,创维组织了专门团队,每年花大量时间与消费者进行沟通,并与专业的调查公司合作,了解消费者需求。创维的产品创新,正是基于对消费者需求的深入研究和理解。“消费者的需求很多,企业不可能一一满足,要找准那些绝大多数消费者都认为是问题的关键点,集中力量进行攻关。”张学斌说,“另外,在许多企业,研发人员很少关注市场,但创维的机制能让他们主动关注市场,因为研发人员的考核是与市场挂钩的。我们衡量研发人员和设计师工作的标准,不是他每年做了多少款产品,而是他帮企业赚了多少钱。”

发现了市场需求,如何在第一时间去满足?创维的做法是,由自己来定义需求,与产业链上的合作伙伴结成战略联盟来联合开发,联合开发出的产品在协议期内只能满足创维的需求,之后才能全面市场化,这在一定程度上保证了创维产品的先进性。

基于彩电产品在家居生活中的重要位置,近年来,创维逐渐摆脱了产品外观模仿外资产品的做法,以参股的方式与一些专业工业设计公司开展合作,并在深圳设立创新研究中心,专营产品设计,不断寻找和开发能运用于彩电产品的流行元素。

而领先的市场能力,则是创维品牌不断提升的重要保证。从2001年开始,创维逐渐建立了完整的市场推广系统,这是一个平行于销售体系的庞大系统,有员工上千人,其主要职责就是在新技术和新产品推出之时,在极短时间内使全国所有售点统一行动,让消费者都看到,都了解。“有些品牌包括外资品牌,通常采用简单降价的方式,因为这样做最省事。但创维已决心不再打价格战了,前些年的血腥搏杀,使创维知道价格战打到头是没有出路的。另外,采用价格推动的方式,企业的赢利能力有限,但要使价格不断提升,除了有好产品,还要让消费者接受并愿意买单。有了领先的技术,再有了强大的市场能力,竞争对手就很难模仿,要想在短期内超越也很困难。”张学斌说。

强!—产业链强势合作

张学斌认为,在整个产业链上,创维是做终端品牌的,这点无法改变。但是,产业链的竞争不是单个企业的竞争,而是企业整合资源的能力的竞争,只有融合产业链上的每个企业,使这些资源高效流畅的运作,才能使创维更具竞争力。

以前,创维与产业链各方的关系都是买卖关系,货比三家,哪家最便宜就买哪家。从2003年开始,这种做法有了变化。“这种做法对短期内降低成本是有效的。在产业链上找走得比较远的伙伴合作建立战略联盟关系,对未来竞争更有利。”张学斌说。在面板领域,创维选的合作伙伴是lgd。2005年至今,这种产品的市场不断波动,但无论遇到何种情况,lgd都会优先满足创维的需求,而创维,无论面对怎样的价格诱惑,也未选择过其他企业的产品。这种合作方式,延伸至创维产品的方方面面。

在营销领域,创维着力加强与下游伙伴的合作,尤其与三四级市场渠道的合作。“外资品牌通过国美、苏宁等强势终端,在一二级城市占有较大的份额。在三四级市场我们更有优势,今年液晶产品的主要增长恰恰来自三四级城市。”张学斌说。(《经理人》)


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