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苏宁易购:再造一支网上空军

更新时间:2012/12/10 14:37:00 来源:物合网 浏览:677 次

 凌国胜语速飞快,甫一落座,还没等《中外管理》记者发问,“万亿B2C市场”、“80亿销售规模”、“苏宁速度”,一连串宏大的词汇就像机关枪一样扑面而来。刚刚履任苏宁易购电子商务有限公司总经理两个星期,这位原华东二区执行总裁的兴奋之情,溢于言表。

  这也难怪,2011年2月23日苏宁电器宣布:苏宁易购成为上市公司控股的独立运营体系,与实体连锁零售业务平行,全年销售规模目标80亿,未来十年电子商务将成为苏宁的重要战略目标——如此高调进军电子商务市场,让掌舵人凌国胜颇具雄心:“十年之后,我们将打造一个与现在的苏宁等量齐观的网上商城。”
  “凌总这是从陆军司令转型到空军元帅呀!”苏宁电器副董事长孙为民这样形容凌国胜的履任。“可是我们这支空军,是从航空母舰上起飞的!”凌国胜笑答。
  “航空母舰”当然是指苏宁电器,这也是易购这支空军的底气所在。
  底气=信息化+物流
  “机会,是留给有准备的人的。”凌国胜和孙为民不约而同,“我们已经酝酿了十年之久。”
  十年,这很容易让人联想到1999年苏宁在新浪开商城的经历。彼时,互联网正是泡沫破裂前的鼎盛时期,电子商务的雏形刚刚开始,张近东曾带着团队专赴北京中关村考察网络销售的可能。“那时候电脑都不怎么普及呢。”孙为民回忆说,“还有咨询公司建议我们在小区里建上网点。我们觉得不太靠谱!”
  更不靠谱的是那时电子商务的成本,苏宁电器在新浪开张后所有商品售价均比实体店高,“不敢让大家买啊,一台空调运到乌鲁木齐,运费都不止2000了!”孙为民笑道。然而这之后的十年里,我们似乎再未听到苏宁电器在网上商城发力的消息,以至于在2010年年末电子商务如日中天之时,苏宁易购的高调登场被人评价为“起个大早,赶个晚集”。
  “绝非如此!”凌国胜的回答斩钉截铁,“当机会到来的时候,你会发现,真正的有准备并非刻意的,如果这十年来我们一直跟电子商务较劲,反倒不一定有今天的苏宁易购了。”
  “其实苏宁这些年没干别的,就忙活了两件事儿——信息化和物流。”孙为民补充道。这才是苏宁磨砺已久的,为电子商务劈开市场的利刃。
  “如果没有苏宁这几年在E化上的努力,苏宁易购要想在短短一年的上线时间里做到20个亿的销售规模,显然是不现实的。”凌国胜说。这些年苏宁SAP/ERP的建设成就已是业界共识,这让苏宁易购线上销售与后台的无缝连接成为可能。
  值得注意的是,苏宁易购并非只是一个线上3C产品商城,它是一个集电器、日化、图书、百货,甚至包括游戏点卡、机票酒店等虚拟产品的综合平台商。几十万种产品在线上同时销售,如果没有强大的信息系统与后台管理对接的话,商品的库存查询、订单交付和单品选件的挑战将会非常巨大。“举个简单的例子,就库存这一块,如果客户下一个单,反馈这个商品的号码没有,再下一个单又说这个颜色缺货,那客户体验马上就下来了。”凌国胜说。
  事实上由于苏宁易购的上线,技术研发的要求也直线上升,2011年苏宁易购要打造的6000人团队里有500人将从事信息系统研发,而在未来这个研发团队的规模可能是现在的十倍。
  与此同时,另一个投资巨大的物流工程正在苏宁雨花物流基地紧锣密鼓地进行。这是专门为苏宁易购小件商品集散建造的全自动化仓储。这个拥有立体存储、语音拣选、电子标签拣选、自动包装等技术的仓库一旦建成,可以满足2万件货品的存储需求,每小时处理5000个订单,可满足350家门店调拨,实现方圆200公里的24小时送货。
  而在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等10个城市,60个物流基地也将陆续建成。“到那个时候,我们就真正可以实现服务到最后一公里了。”凌国胜说。
  如此庞大的投资足以给我们对苏宁的野心提供丰富的想像空间。南京,这个从来都不缺乏故事的城市,它有着千年古都的繁华往事,有着不堪回首的心碎历史,有着眼下最惹眼球的“非诚勿扰”,也有着一个企业未来商业帝国的梦想。
  盈利=成本控制+客户体验
  “苏宁易购一直在盈利啊!”当被问及营收状况时,凌国胜的回答颇有些得意。可从2010年第四季度开始轮番轰炸的促销,很让人怀疑这个说法是否成立,要知道每一轮促销都要耗资几百万。“不过,我们这些都是促销费用,并不需要过多的品牌推广。”凌国胜说。
  而与苏宁电器共享信息系统、电器的仓储物流、采购供应链以及培训管理等系统,也大大降低了苏宁易购的运营成本。
  不过令人好奇的是,日化百货、虚拟商品并非苏宁的传统强项,虽然电器的销售上实体经营提供了很大的线下支持,但其它商品不会摊薄易购的成本优势吗?
  “百货的渠道确实不好做。”凌国胜说,“所以我们在这一块现在采用了B2B2C的模式。” 所谓“B2B2C”就是半开放平台(淘宝则是全开放平台),百货商品的供应商在苏宁的后台开店,但不面向顾客,顾客并不知道谁在提供商品,他们只面对苏宁。
  “供应商的优势是整合产品,而苏宁易购的优势是这个平台。”凌国胜说,“我们其实就是整合营销和服务。苏宁负责监督产品质量,保证所卖的产品都是行货正品,同时对供应商提供物流和客户服务。”
  而这样做的好处是,苏宁易购整合了供应商,节省了采购成本;而后台的供应商无需为自建店面而耗费广告投入和仓储物流成本。“目前来看是双赢的!”凌国胜说。
  更重要的一点是,这种整合营销让苏宁有更多的空间提升客户服务。“客户体验太重要了,也跟传统店面营销太不一样了。”凌国胜感叹道。这可算是他在上任以来最大的体会:“对我来说就是两个革新——以客户为导向,以商品为核心。”
  “我们过去实体店的营销,对商品关心不够,更关心销售量。销售额涨了,利润就涨了。只关心宏观,但是没有看:具体的是哪个品类涨了?哪个品类有可能涨?原因是什么?是品种丰富了?技术升级换代了?还是单品价格上涨了?还是规模上涨了?不太关心这些问题。”提到这一点,孙为民也颇有同感,“然后就是顾客。那时候我们并没有认真研究消费者的年龄段、消费观这些具体的因素。其实,网上精准营销带来的各种信息也给我们实体店的采购提供了很多依据。”
  其实这也是为什么苏宁易购要做大而全的平台上的原因——商品越多客户的粘性就越好,客户在易购待的时间越长,就能获得更好的用户体验。
  目标=亚马逊+沃尔玛
  事实上在采访苏宁易购之初,记者的一个巨大的好奇是,在提出向电子商务战略转型的同时,苏宁电器同时宣布要继续加快自有店面建设,2011年新开各类门店将达到370家。难道苏宁就不担心苏宁易购对实体经营的冲击吗?
  “我们从来不认为虚拟和实体是矛盾的。我们坚信实体店不会被电子商务取代。”说到这一点,孙为民气定神闲。
  在苏宁看来,中国经济未来发展方向就是两条:工业化和城镇化。抛开工业化不谈,城镇化就是商业和服务业发展。如果说基础设施、医疗文化、教育设施是政府该做的事情,那么剩下的,就是企业该干的事情。而商业服务的基础就是前后台,店面就是零售类企业的生产资料。“这个你跟我争论到天亮,也是这个道理。” 孙为民说,“只有生产资料掌握在我手里,我才能想加油门时就加油门、想踩刹车时就踩刹车。”
  苏宁至今记得金融危机的教训。两年间苏宁置换关闭了一部分门店,“关了,就不是你的了。”孙为民现在提起还颇为惋惜,“苏宁要做百年老店,没有一家百年老店的店是别人的。”
  在苏宁的整体布局里,苏宁易购是另外一个发展渠道,线上线下的关系是优势互补,线上要做“亚马逊”,线下要做“沃尔玛”。
  不过一个一直令很多传统企业头疼的问题,是线上线下产品的价格之争。为了吸引网络流量价格战似乎不可避免,而一旦网上商品的价格优势大于实体店面,谁还会去实体店购物呢?
  “目前我们的实体店已经开始推行标实价了。”凌国胜说。事实上,在电器零售业里的一个由来已久的行规是,商品零售价从来都不是最终成交价,而这一点正在随着苏宁易购的发展而改变。
  在南京的一家苏宁卖场里,记者指着一款三星手机的价签问:“这个最低多少钱?”“这个就是实价。”服务员说。可见凌国胜所言非虚。“我们相信在未来三五年内,线上线下的价格将越来越接近,甚至一致。”对成本控制和盈
利空间的信心,让凌国胜对此毫不担心。
  眼下凌国胜要做的就是带好这支6000人的团队。“目前对我最大的挑战就是,以前我不太熟悉互联网行业,不过我打算彻底拥抱它。”凌国胜扽了扽身上的休闲西装,这身装扮让他看起来不那么“苏宁”,“我也很希望将来苏宁易购的文化,更开放、更互联网。”

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