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物流合同管理

更新时间:2012/12/6 8:58:00 来源:物合网 浏览:762 次

合同管理是一个系统工程,包括供应商分类(Supplier Classification)、合同起草(Contract Creationg)、合同谈判(Contract Negotiation)和合同执行(Contract Compliance and Execution)。
  供应商分类(Supplier Classification)
  供应商很多,但不一定每一个都应签订合同。因为签合同费时费力,要考虑投入产出比。所以公司一般与公司作用重要的供应商签订合同。这种供应商在美国讲就是Under Contract,意即有合同主导双方关系,是衡量供应管理工作的一个重要指标。这类供应商要么采购金额大,要么有关键技术,要么竞争对手少。从采购金额上讲,帕累托原则是一个很好的尺度:20%的供应商往往占掉80%左右的采购额,那么这20%的供应商就是签合同的对象。
  根据对公司的重要性,供应商可分类为战略供应商(Stratetic Supplier)、优先供应商(Preferred Supplier)、待定供应商(Provisional Suppliers)、消极淘汰供应商(Passive Exit Supplier)、积极淘汰供应商(Active Exit Supplier)和身份不明供应商(Undetermined Supplier)。这些定义要在专文中说明。战略供应商和优先供应商是签订合同的重点对象。
  合同起草(Contract Creation)
  公司大了,管理供应商的人多,一定要有标准的合同文本。但供应商那么多,情况各异,所以标准文本不能定得太死,要有个浮动范围。可由专人收集以前合同谈判中的例外,以及主要负责人、律师的意见,规定哪些条款变动可以接受,哪些可以谈判,哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上,供应商管理经理可加入与特定供应商有关的内容,这样就产生合同的初版。要注意的是,做为采购方,应尽量用本公司的合同文本。有些供应商会推荐自己的“标准文本”。用本公司的文本,起点就高,就顺着自己公司的思路。
  合同谈判(Contract Negotiation)
  合同谈判其实是两部分:对内征得内部意见一致,对外说服供应商。这两部分交替进行,很容易旷日持久。几个做法可帮助合同谈判顺利进行:(1)单页战略总结(Single Page Strategy)来帮助内部人员达成共识。合同很大,但真正要想达到的目标就那么几个。绝大多数内部人员所关心的也就是那几个目标。这些人很忙,不会有时间去读整个合同。所以可把合同的关键点总结在一页纸上,同时附上供应商的基本信息(例如规模、采购额、采购产品、与本公司的产品的关系、现有合同状况、当前最大的问题等),有助于尽快达成内部共识。这个总结主要用于通过合同初稿。(2)谈判总结(Negotiaiton Summary)。谈判过程往返很多,变化频频。可维持一个文件,分栏、逐点说明我方立场、供应商立场、双方是否达成共识等,并标明时间。这份文件有助于和上级主管层的沟通。因为他们需要知道更详细的内容,以供拍板决策;也可约束供应商,防止他们对已达成共识的内容反悔。(3)升级渠道(Escalation Channel/ Process)。这是为防止内部决策者不及时做出决策或提出反馈意见。有些合同可能牵扯到产品设计、销售、客户服务、供应管理、律师等多个部门。每一个部门的头都得点头。而这些人都是忙人,不一定会及时审阅。升级渠道可详细规定各级主管在多少时间内应作出决策,不然的话应升级到上一级。这样,期望明确,内部客户就会更配合。
  合同执行(Contract Compliance and Execution)
  签了合同,并不意味着合同就自动生效、执行。原因往往并不是供应商拒绝执行,而是采购方忽略有些条款。例如Volume Rebate,一般是根据对供应商的每年采购额来提成,有时候采购量超过下限但采购方没有去收。年复一年的降价也是如此。有时候到了降价时间但采购方的订单上还是老价钱。这主要原因是采购方缺乏自动的合同管理系统,所以错过一些大的合同里程碑。再就是双方的理解不一样。例如年复一年的降价定在3月1日生效,供应商的理解是从3月1日起新收到的订单用新价,采购方的理解是3月1日以后收到的产品都用新价。如果一个产品的供货周期是6星期的话,这争议就是一个半月的采购量。这些都得在合同中具体说明。对内部来说,确保内部客户使用合同供应商也是合同执行的重要一环。情况往往是,你签订了合同,工程设计部门却在用没签订合同的供应商,办公室耗材部仍在随便从别的供应商采购。缺乏自动的合同管理系统是一个原因,因为内部客户不一定知道哪些供应商是合同供应商。合同供应商的绩效表现是另一个原因:表现不理想,内部客户不愿意用。这些都得供应管理部门去解决。


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