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七剑下帮助企业消减供应链成本

更新时间:2012/12/5 14:14:00 来源:物合网 浏览:840 次

寻找关键点 要想达到节约供应链成本的目的,必须知道关键点在哪里。
  寻找关键点
  要想达到节约供应链成本的目的,必须知道关键点在哪里。供应链能持续削减成本有七大领域,这些领域覆盖了供应链的各个环节,各行各业各种规模公司可以根据自身实际建立系统的改进方法。由于供应链的范围已延伸到公司以外,并涉及到供应商和消费者,所以系统化改进至关重要。另外,由于销售量的高低、订单的大小、配送频率的高低、个性化的处理需求、温度控制、城乡位置等可变因素都需要由供应链经理掌控,这也使系统性方法变得必不可少。
  然而,在节约供应链成本之前,首先应做如下考虑:受供应链活动的范围及可变性影响,创造利润的每个人需要清楚了解不同客户以及为他们提供的不同产品和服务所产生的服务成本。下面三个例子说明了商务种类的不同如何导致供应链服务成本的差异。
  水泥。建筑用品的递送比较复杂,特别是将货物送到建筑场地时。由于工人和设备都是在指定时间处理接收适宜,故对递送时间的精准性要求较高。
  超市。超市相关的限制不仅存在于递送时间,商品的外形也是另一个需要考虑的因素。很多超市在一个托盘上都只载一件产品。
  送货上门。送货上门一直是又贵又复杂的一种配送方式,造成这种现象的原因不仅在于订单的规模和价值相当低(同样,配送成本占销售百分比的比重也较高),而且顾客还经常不在家。这导致了再次递送及成本的攀升。
  正如实例中体现的差异,只有在了解顾客基础的动态性的基础上,公司才能实现在花费合理成本的前提下提供满足顾客需求的服务。如果顾客需求未被正确定位,那么公司将以错误的价格提供错误的服务。届时可能出现顾客流失或公司倒闭的危险,更甚者可能两个都发生。
  但不是只有大企业才可以消减供应链成本。在建立了系统的方法,明确了服务成本之后,不论公司规模大小都可以实施持续削减成本的七把“宝剑”。
  宝剑1.客户服务
  给顾客他们真正想要的,而不是自以为他们想要的。供应链战略和结构应该根据顾客要求塑造。满足顾客需求,防止在顾客认为无价值的领域增加成本,是营销原则的一个直接应用。这虽然听似简单,但实际操作中有无数的公司都倒置了战略及结构与顾客需求两者间的关系。
  实例1:虽然不是每个顾客都需要,但某公司为其所有顾客都提供了隔天送货的服务。该公司对其部分客户的快递服务便是“过分服务”,花冤枉钱。
  实例2:“周一送货至北方,周二送货到西方,周三送货到东方,周四送货到南方…周五开展紧急配送!”遵循上述指导的汽车产品分销商完全没有顾客服务政策或原则,为公司运输计划的简单易行牺牲了顾客满意度。
  实例3:为了平息顾客的电话抱怨,经销商常选择为其提供免费送货的服务。这造成了经销商每年50万的利润损失。如果经销商能保证类似的潜在问题不再发生,从而解决顾客抱怨的问题,那么无论是顾客还是经销商都能从中获益。
  需要谨记的是当顾客看到了专业服务水平的价值时,他们会愿意为之付费,当该服务能改善其商务运作水平时,他们更会乐于买单。确保公司上下一体都懂得这个道理就能从满足顾客需求的服务设计中获得收益,如更多的销售,更高的利润和更坚实的顾客忠诚度。
  宝剑2.供应链战略
  目标驱动战略,战略驱动战术,反之则罔。一旦明确了顾客需求之后,就能定义出一个供应链战略,将在传递顾客服务承诺的同时实现自身企业价值。
  如果想要判断公司是否采取了正确的措施,请自问是否出现了以下问题:
  一是没有留下任何记录或被大家简单了解的供应链战略;二是将供应链定位于一到两个职能部门(例如采购、制造),而未涵盖企业整体(包括物流、市场营销、销售、研发等);三是内、外部客户不满于成本及服务;四是很多供应链项目都采用“竖式”,即采用单职能部门的处理方式。
  供应链战略应是有活力的。它应具有适应性,能适应商务及顾客需求的变化,它需要有足够的弹性(或至少鼓励有充分的弹性)以驱动优化战术及运营决策。另外,不论用何种语言,供应链战略应保证清晰明确的表述。这样,当面临是否采取某策略的决策时,在自问“该行动是否符合战略驱动需求”之后就能迅速决策了。
  当明确了战略驱动需求并保证所定战术都符合战略驱动需求之后,与价值创造无关的花费就可以避免了。
  宝剑3.销售及运营计划(S&OP)
  正确识别过程,然后定义系统。S&OP是指分享信息并通过结构化、唯一的计划进行跨职能部门聚拢员工的过程。S&OP经常被混同于复杂且昂贵的软件工具,但实际上应优先考虑过程,而非系统。如果未能恰当明确过程,那么即使世界上最贵的软件也无济于事。
  S&OP是一个简单的概念,但实行起来却不甚容易。以下情况出现标志着你的S&OP出现问题了:高“慢旧”(流动缓慢、陈旧)库存;需求计划及主生产计划的频繁变动;过分扩展最小库存单位;持续缺货;预测准确率低——或根本没有预测。
  改善这种处境的方式有时惊人的简单。例如即使一个汽车零部件分销商继续使用大量电子表格预测多余2万最小库存单位的零部件时,预测算法里的一个小改变就能实现预测结果改进的大跨步。
  对于另外一些公司,解决方案就稍微要复杂一些。通常需要建立长期计划范围,根据销售规模对产品进行分类,设立产品“时间栏”(滚动期限以确定销售预测是否要做改变或者是采购及生产计划已无法再调整)。
  完美实现了S&OP的全过程之后,将获得哪种成本收益呢?答案包括了断货的改进和存货周转的提升,应急补给的减少,当然还包括销售和利润的提升。
  宝剑4.供应链网络设计
  设计供应链网络可以简化产品处理流程,实现成本降低、可靠性提升。想象供应链网络的形状是由两个书挡——顾客及供应商——决定的。顾客基础和为顾客提供的服务在一端,供应商位置在为满足顾客需求保有存货的另一端。供应商所处位置过远等因素会造成供应链网络的不可靠,网络越不可靠,为保持服务连续性而在网络中所需持有的存货就会越多。
  由于高效、低耗配送网络的一个重要要求就是减少产品处理,故上述问题都是需要避免的。供应点与顾客点的每次“接触”都会产生成本,并增加错误和毁损的危险。缺损的网络设计会导致过度搬运,过多存储及劣质的客户服务。
  兑现服务承诺的同时使“接触”最少,这一目的可通过如下措施实现:建立客户服务端(书档的一端);顾客位置及交货时间;对服务的期望;确立供应点/交货时间(书档的另一端);识别当前供应链网络绩效;设施成本;仓储成本;运输成本;服务绩效;测试并量化最低成本供应链网络的替代;如果收益足够大,需考虑网络转型;修正供应链网络需要网络建模软件和仔细的分析。适宜的分析工具能测试大范围的成本和服务选项,以保证优化网络的选择,同时确保对需求增加、能源成本增加或所提供客户服务变化等灵敏度的检测。
  宝剑5.外包
  合作双方都能从健康、积极的关系中获益。85%或者更多的企业选择外包其供应链运营或是管理。外包的项目通常是仓储和运输。这是因为管理层普遍相信通过外包能够节约开支。当然,这也不总是屡试不爽的,但如果服务提供商较本公司而言,在相关方面更有效率或是更熟练的话的确能节约成本。
  除了成本降低之外,还包括以下考虑:一是外包项不能是企业的核心业务,不能为管理增加负担;二是业务快速扩张时,外包是一个获取更多空间、技术和资源的有效途径;三是外包交易要求供应方在数量或种类方面具备某种程度的弹性及灵活的成本结构。四是外包不直接投资,但又需要途径以获取特定专业技术、设备或是技术。五是确保正确性的重要元素之一就是服务规范,其包括频率、送货量、任何特殊条件(如包装、搬运、温度控制)等等。在初始步骤进行服务规范定义,通常能规避多数外包问题,例如高过预期的成本、服务差或期望偏差等。
  通过良好、积极的合作,双方都能实现其期望是成功外包关系的特点。作为消费者,能以一定成本获得网内始终如一的服务(以及较低总成本的可能),服务提供商则获得预期的利润率。
  宝剑6.资产利用率
  从更少资产中得到更多产出。一般来说,24小时之内能动用的资产越多当然越好。但例如车队、设施或库存等未被完全使用的资产则意味着效率低,投资回报率低。通过改变资产运用方式或所有方式(自购或是租赁)就能解决这些问题。如下述例子所示:
  一些面包房选择利用少量卡车在一天之内分散送货,而未选择清晨交货,送完货后在剩余时间里闲置车队资源。超市施用周期性的“补足”,即食品服务企业可以当天晚些时间交货,而且一些顾客愿意晚上收货。
  一家主要零售商外包其送货车队,完成从配送中心送货到商店的任务。
  原先的税率结构是“卡车税率”,即不论车辆是否满载,只要履行了送货任务的车辆均按车辆数征税。这难以激励运输公司提升其车队效率。如今税率结构改为托盘税率,这样提升了车队效率,也就降低了零售成本。
  一家大型饮料制造商在圣诞节期间为生产高峰。为了满足圣诞期间的需求,在其供应链网络之内保证充分的仓储能力是必要的,但这也意味着一年中其他时段的仓储空间利用率将非常低。因此,该制造商选择了在订单激增的圣诞期间选择租赁额外仓储能力以应对需求的季节高峰。这样,费用就只存在需要额外库存的一两个月,而不是全年。
  宝剑7.绩效测量
  测量对战略具重要性的要素,管理并提升之。“终极目标”对公司业务的开展是很重要的。这也恰好是需要定期、统一管理的方面,目标的改进也能因此得到有效设定。明确目标后应选择相关的关键绩效指标以测量目标相关的绩效表现。这些表现也可能包含在组织文化里。另外,要明确是指标服务于目标,不能本末倒置。
  不同组织有不同的关键绩效指标。在一个公司内有用的指标不一定适用于另一个组织,所以要抵制复制其他公司所使用指标的想法。必须在确定自己的宗旨、目标后再定义适用于测量自身绩效表现的关键绩效指标。
  如果实现以下四点,那么所设计的供应链评价关键绩效指标即是有效的。一是组织内的关键绩效指标被认同是“有意义的、相关的”;二是关键绩效指标能在部门间被理解、跟踪;三是关键绩效指标的设定旨在关注、驱动绩效提升;最后——但绝不是最不重要的——供应链绩效应处于提升状态。改进的供应链绩效意味着较好的投资回报率——或以更少花费实现相同绩效。
  就个人经验而谈,聚焦于上述七个供应链管理领域的公司总能轻松实现成本削减。在企业经营过程中,并不一定要修正所有七项实践,但是大多数公司都需要在至少两三个领域投注更多精力以实现可能的提高。但无论选择专注于哪些方面,以下基本原则都是构建高效供应链管理应加以应用的:理解顾客需求、定义正确的公司目标和战略、执行战略、测量执行结果并保证过程整体的持续改进。


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