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国内物流

搭建物流企业营销体系

更新时间:2012/9/29 15:01:00 来源:会飞的猪 浏览:668 次

具体实施可分为若干环节几个阶段,物流业企业确定营销战略之时。首要,于基础建设。基础建设,通俗的讲—如何选拨人员量才而用,设计一套通用的工作流程,确定薪酬体系,设计日常工作的汇总模式,锁定最初的目标客户群,展开基础信息的搜集和归纳…

  笔者曾有这样一段经历:受人之托,为一家传统的民营企业集团组建营销体系,历时三年左右,颇具效果。时至今日,反思过往,深以为然之事,莫过于“基础”二字。起高楼,不在热火朝天,而在于基础扎实。

  一个企业,建设一个营销体系,无论是从无到有,还是在原有基础上革新再造,最核心的问题,是如何选拨人员,拉起队伍来。一般企业,每次遇到营销体系亟待革新或充实之时,总是一股脑儿从外部大批量引进,甚至动用猎头,不惜本金。但真正有效的方式是内外搭配。举一例:若单纯组建销售团队,假若岗位定额为60人,外部招聘,先考虑有五年以上经验之人,选募2-3人,分领部门权责;其余,另选拨10人左右,有2-3年业内经验者,可作为团队骨干;另从毕业生中选拨各种性格之人,30人左右,作为培养对象;最后,从公司内部现有人员中,不限定部门,有一线实操经验者更佳,选择15-20人,充实到团队内部。接着便是人员分组,一个业务骨干,搭配3名毕业生,补充1-2名内部员工,组成虚拟的协作小组。人数虽多,但不宜将部门划分过细,也不必通过部门之间的业务竞争来促进销售业绩,而是通过三种类型人才的经验搭配,进行知识共享,激励其中优异之人,对于后进之人,大可以延长考核周期,不必严苛。为什么?

  笔者通过自己的管理经验,得出一个结论:当一个组织形成一种氛围,带有“正能量”时,便形成多数格局,其中的少数派—消极应付、不思进取、不得要领之人—会产生从众心理,继而跟进,弥补差距,在心理上寻找组织的认同。通过这一方式,在实践过程中,管理者的管理成本会大大降低,而组织内部不明确划分诸多竞争单元,反而有利于组织内部的融洽。

  营销体系内部的工作流程设计,一定需要参考整个企业的业务流程、行政流程。这一工作的难度相对较低,只需要为相关的平行部门设置“接口”,而接口是由人来承担责任,通过具体的人的响应,来催发响应机制。例如,日常的报销支领,确定一个第一联系人,确定一个备选联系人即可,无论外部、内部,相关问题,都可以直接通过这个“接口”来处理。其余细节,大同小异,不再多说。

  薪酬问题,说起来较为庞杂,但需要把握一个原则,对外有可比性、对内符合总体标准。无论一个组织内部的架构如何扁平、简洁,薪酬层级的设计却不可过于简略,要为长远考虑。比如,高级经理和经理之间,只是一级之差,但薪酬层级可横跨五、六级,也就是说,一个同等的岗位,可以预设三个薪酬层次。一来,便于未来对新人的引进,二来,在不改变岗位编制的前提下,可以将薪酬调整作为一类激励方式。这样,既不违背公司整体薪酬政策,也可灵活适应各种变化。

  对销售、企划部门而言,日常性的工作,工作目标的实现,都属于“积跬步,至千里”的事务,日常工作的记录、整理,非常之重要。笔者在此前实践中,将日常工作的归纳,作为管理重点之一。以徐州物流网销售人员为例,每周的外出拜访日志,每一客户的拜访记录,每个目标客户的开发进度,都需要在每周结束后,通过一套简单、直观的Excel表格汇总,周、月、季度累积。这一方式,将时间管理、知识管理、客户分析等要素汇集于一体,管理者可以利用碎片时间,随时去关注团队的进展、客户的情况。对管理者来说,可以大幅度削减会议时间。让员工集中精力做本职的事,管理者集中时间做管理的事。

  目标客户群的确定,需要参考现状。参考企业本身的服务产品状况,了解现有的客户中,哪些是以树立品牌为目的的客户,哪些是以产生利润的客户,哪些又是补充货源的客户……在此基础上,确立公司的市场拓展方向。其次,要懂得深挖,陌生客户的开发,时间成本高、难度偏大;锁定现有客户,在原有基础上纵向深挖、横向拓展,往往事半功倍。更高一个层次的管理者,不会深陷于琐碎事务中,更多要去“放眼看世界”,通过博杂的信息,来判断未来的趋势。发现那些有增长潜力的行业,发现那些有拓展价值的地区,发现外界兴衰更替中潜藏的机会。

  上述基础类工作,并非割裂而单独存在,设计之初,每一项基础工作。就应该考虑它与其它环节的逻辑关系。例如,将员工的日常工作报表和业务费用的支出明细做一对照,可以发现漏洞或不实之处。对不同知识结构人员的整合,能形成一个知识聚合力,一加一大于二,防止片面,也能降低获取信息与知识的本钱。
 


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